我國中小企業人力資源外包風險管理分析
摘要
人力資源管理外包以其確保公司高額利潤，有效精簡企業組織結構，降低管理成本，對外部優秀資源整合利用的優勢獲得越來越多的中小企業的青睞。Garetnet調查結果顯示，世界人力資源外包市場總額達到800億美元，2009年人力資源外包總額為950億美元，而2010年更是達到了 1100億美元。這一大幅增加的市場規模表明，人力資源外包己得到普遍認可。然而外包在確保企業將自己有限的優勢資源用于構建核心競爭優勢確保公司高額利潤的同時，也存在著一些風險，尤其對于中小企業。不少中小企業對人力資源管理存在誤區，不敢或者不愿采用外包服務，而另一些企業則盲目上馬，忽略了自身條件限制。在這些企業中，大部分企業在人力資源外包過程中沒有識別和評估人力資源外包風險，給企業帶來不必要的損失。人力資源外包雖在國外己經得到廣泛應用，但在中國目前情況下，人力資源外包尚處于初級階段。在我國，對人力資源外包存有潛在威脅的因素包括：企業規模大小及其經營環境的不確定性、企業人力資源外包的抗風險能力、專業人力資源管理機構的能力大小等，這些因素使得人力資源外包風險不可避免的存在。
本文將風險控制與企業生命周期理論相結合，運用文獻研宂法、調查法、訪談法等，通過調查中小企業生命周期各個階段的主要外包項目及其面臨的風險，結合外包決策和實施過程兩個方面進行風險控制管理，總結出從需求分析階段、準備階段、實施階段、評估和反饋階段這四個階段進行風險控制以期將企業面臨的人力資源外包風險降到最小，并提出具有可行性的風險控制方案。
關鍵詞：人力資源管理外包，風險控制，生命周期理論
目錄
1 緒論
1.1研背景
1.2研意義
1.3研究思路與寫作框架
1.4研宂方法
2 理論基礎及相關文獻綜述
2.1國內外關于人力資源管理外包理論
2.1.1國外關于人力資源外包理論綜述
2.1.2國內關于人力資源外包理論綜述
2.2企業生命周期與人力資源風險管理研究
2.2.1關于企業生命周期理論
2.2.2關于企業生命周期理論階段劃分及依據
2.2.3關于企業生命周期風險管理研究
2.3國內外關于外包風險控制研
2.3.1國外關于外包風險控制研
2.3.2國內關于外包風險控制研
2.4中小企業外包風險控制實踐綜述
2.5人力資源外包風險控制相關理論
3 中小企業外包風險分析
3.1中小企業不同發展階段的外包風險分析
3.1.1中小企業不同發展階段的特點
3.1.2中小企業不同發展階段外包風險分析
3.2中小企業不同發展階段外包風險原因分析
4 中小企業人力資源外包風險控制策略
4.1中小企業不同發展階段外包風險控制策略
4.1.1人力資源外包活動管理過程
4.1.2中小企業不同發展階段外包風險控制方案
4.2中小企業人力資源外包風險控制方案
5 緒論
5.1本文總結
5.2研究不足與展望
參考文獻
正文
1 緒論
1.1研究背景
從20世紀80年代以來，企業面臨最大的問題是如何快速響應市場變化的能力，因科技的迅速發展促使企業產品更新換代速度加快，全球一體化更是縮短了產品的生命周期，消費者需求日益多元化，這種種壓力迫使企業不得不思考除了來自產品、顧客等資源的掠奪外對企業發展影響最為深遠的人力資源管理因素。且企業這一經濟個體大多采用將有限的資源投入到最具核心競爭力的方面，以提高企業自身的競爭力。除此之外，企業所處的市場環境也隨著科技水平的進步而愈加復雜，加之，企業內部資源的有限性，這種種因素迫使企業將目光轉向外部資源的競爭，外包也在這一影響下逐漸被大多數企業所接受。一方面，企業通過外包提升企業自身的核心競爭力，將有限的資源放在最具優勢的方面，確保企業高額利潤。另一方面，專業化的外包服務也能增強企業競爭力。由此可知，人力資源外包不僅節省了企業精力還能有效精簡企業組織結構，降低企業管理成本。
然而人力資源外包在確保企業將自己有限的優勢資源用于構建核心競爭優勢，精簡管理成本以增進競爭優勢的同時，也存在著一些風險，尤其對于中小企業。例如：外包服務商選擇不當造成企業文化喪失及員工士氣降低、對于外包服務商監管不當使企業管理成本、服務成本上升、企業競爭力下降、企業內部信息泄露等。
綜合以上分析，人力資源外包己成必然趨勢，然則，企業如何避免對外包服務商選擇不當、對外包服務商監管不當及對風險預期與抵御能力下降造成的企業經營效率下降、管理與服務成本上升、企業競爭力下降的問題己成為人力資源管理外包研的重中之重。
1.2研究意義
本文試圖通過對人力資源管理及風險控制等基礎理論的分析，基于我國中小企業與人力資源管理的?般關系并利用組織生命周期理論研了中小企業不同發展階段人力資源管理的特點及所面對的風險，提出相應的控制措施。本文研究的理論意義與現實意義如下：
(1)研的理論意義。筆者通過收集相關資料并對其進行分析與整理后發現，盡管人力資源外包在國內己不是薪新的課題，但將生命周期理論與風險控制理論相結合的研究并不多見。本文試圖通過研究中小企業與人力資源管理的一般關系并運用組織生命周期理論分析不同階段中小企業可能面臨的風險及控制措施，以期能夠為中小企業降低人力資源外包風險提供具可行性的參考方案，為我國中小企業人力資源外包研究理論盡綿薄之力。
(2)研的現實意義。筆者運用人力資源外包理論及組織生命周期理論，通過調查中小企業不同發展階段面臨的人力資源外包風險，總結出不同階段可能面臨的問題，并針對問題提出具體的風險控制方案，以期能夠為中小企業人力資源管理外包提供具可行性的參考方案，助力提升中小企業對人力資源外包風險的抵御能力，進而提高中小企業的核心競爭力。
1.3研究思路與寫作框架
本文是以中小企業不同發展階段面臨的人力資源外包風險控制為中心，從中探討更好控制中小企業人力資源管理風險的方案。在寫作過程中筆者運用理論聯系實際的方法，對一些中小企業人力資源管理方面的實際情況進行調查分析，指出不同階段中小企業所實施的外包項目及效果，總結出中小企業不同階段外包的主要項目及風險，并從外包決策與實施兩個過程明確具體的控制措施。
論文研究的整體思路是發現中小企業不同階段存在的風險，并運用人力資源外包風險控制理論，在分析中小企業外包風險控制的必要性及可行性基礎上，試圖總結出具可操作性的風險控制方案。【1】
第一章緒論。在本章中筆者總結了文章研究的背景與研意義并闡述本文研究的主要內容和采用的研究方法。
第二章人力資源外包風險控制及企業生命周期理論的相關文獻綜述。筆者梳理了國內外關于企業生命周期與人力資源管理外包及風險管理理論的概念及研究成果并敘述了人力資源管理外包在國內企業中的實踐發展。
第三章中小企業人力資源外包風險分析。在本章中筆者對中小企業不同發展階段的外包風險進行分析并對中小企業外包風險存在的原因進行調查。
第四章中小企業人力資源外包風險及控制策略研。本章將從人力資源外包決策與實施兩個過程著手，結合中小企業不同發展階段的外包風險原因總結出外包風險控制方案。
1.4研究方法
(1)文獻查閱方法。筆者在中國期刊全文數據庫、中國科技期刊庫、中國學位論文庫(萬方)、優秀碩士文庫等相關網站査閱并收集了有關人力資源管理外包、企業生命周期及風險控制的相關資料，尤其是關于企業生命周期及企業成長不同階段的外包風險控制的相關案例，以便開拓研究視野。在資料收集完成后，筆者對資料進行了分析整理并總結了中小企業所處的市場環境和不同階段所采取的外包項目及風險，試圖得出較為全面的結論。
(2)問卷調查法。在了解中小企業不同階段所實施的外包項目及面臨的風險中采用了調查法、訪談法，詳細了解中小企業在面臨人力資源外包風險時所采取的具體措施，明確了中小企業不同發展階段中人力資源外包方面所面對的風險，并在此基礎上進行外包風險控制方案的制定。調查法不僅為筆者提供了一手資料也確保文章更具指導性。
2 理論基礎及相關文獻綜述
2.1國內外關于人力資源外包理論
2.1.1國外關于人力資源外包理論綜述
(1)關于人力資源外包的內涵研究。人力資源外包內涵的研在國外己有幾十年的歷史，筆者通過梳理收集的資料發現，國外學者大都從外包的概念界定、外包興起的原因、外包的優勢及未來發展趨勢等多個方面理解這一概念。
LohandVenkatraman認為人力資源外包是外包服務商在用戶組織的FT基礎上的人力資源方面做出的顯著貢獻WiUcocks認為人力資源外包是企業為獲得預期結果把組織的部分或全部相關服務交給第三方管理。而Lever則認為人力資源外包是一種從外包服務商獲得涉及商業利益的服務的合同關系，且這一合同關系持續時間一般較長。
Switser(1997)指出人力資源外包之所以為企業所接受的原因不僅因為其可以降低成本還因為其有助于企業建立核心競爭優勢，并由此得出外包將成為未來專業從事服務企業的業務成長的重要方向。
Mobley(1995)則認為經濟、政治、技術和社會是人力資源外包的四個主要驅動因素。Siegel(2000)將希望成本降低、提高服務質量、高效管理及節約新技術投資列為企業人力資源外包的動因。Greer,Young blood and Gray (2000)認為企業之所以會選擇外包是基于操作層和戰略層方面的考慮。其中操作層面的人力資源職能轉變與戰略層面的組織變革和發展是促使企業外包的主要原因。
Rodriguez and Carlos(2000)在研究人力資源外包優勢時認為合同的確立有助于合作雙方建立長久、穩固的關系。Per Jenster(2000)化出人力資源外包在降低成本、有效精簡企業管理及共享外包服務商技術方面擁有不可取代的優勢。Fairhurst(1997)認為人力資源外包最明顯的優勢是人力資源管理職能的轉變。綜合以上分析可以得出人力資源外包在降低企業管理成本、建立核心競爭力及助力企業戰略升級方面的優勢是企業選擇人力資源外包的原因。
Woods(2004)人為盡管人力資源管理己成為必然趨勢，但隨著它對企業戰略目標影響的不斷加大及人力資源管理本身由于技術而產生的更新換代引發了人力資源管理在未來是否存在矛盾的發展趨勢的爭議。
(2)關于外包流程的研究。Greer等(1999)將人力資源外包分為外包決策、外包服務商選擇、外包管理、外包評估和外包風險控制五個階段。Brian S.Klaas (2010)則認為人力資源外包行為可劃分為四個類別，分別為：綜合性活動、人力資本相關活動、交易性活動及收集人力資源活動。這一劃分促使企業人力資源管理活動與人力資源外包關系更為緊密。JohnHindle(2010)認為不僅大企業適合將相關業務外包，一些中小企業同樣可以考慮在企業不同發展階段將相關業務外包，例如，在成長時期將招聘、培訓及勞動關系管理外包，在成熟時期外包分支機構的人力資源管理工作，而在衰退時期則可將員工培訓與開發、薪酬管理等一些通用或輔助類的職能外包。
2.1.2國內關于人力資源管理外包理論綜述
由于人力資源外包理論近期才引入中國，國內學者關于人力資源外包理論也僅限于理論性的介紹和概念界定方面。其主要從以下兩方面對人力資源管理進行研究：
(1)關于人力資源外包內涵的研。何淑明(2005)在詳細分析外包優勢及外包中的各種風險的同時，也曾對外包的內涵進行界定。陳丹紅(2005)在研人力資源外包的實施流程及相關機制的同時，重點分析了外包效果。
在涉及人力資源外包動因方面的研中，徐志平(2002) 等指出企業之所以進行人力資源外包是因為以下五方面的原因：降低成本、提高企業服務質量、有效精簡組織結構、抵御外部風險及構建核心競爭力。關培林(2003)指出促進行外包的動機主要表現在有效控制內部成本，獲取專業技術。王帥(2012)等界定了人力資源外包內涵，并認為企業是基于降低管理成本的目的將人力資源職能外包給專業的服務機構，從而使企業提高效益，實現利潤最大化。婁本寧(2011)在界定了人力資源外包內涵的同時，認為人力資源管理外包是企業由于各種原因將本應由企業管理的人力資源方面的問題委托給專業從事人力資源管理服務的專業機構的一種管理模式，這一委托范圍可以是全部人力資源管理職能也可以是部分人力資源管理職能。
(2)關于外包范圍的研究。張偉強(2002)認為企業外包業務范圍不僅僅限于檔案及勞動關系管理方面，隨著市場競爭的加劇，外包業務范圍越來越多的擴展到招聘、薪酬管理等多個方面。趙曙明和李海霞(2004)指出招聘、培訓、薪酬福利等業務的外包是中小企業進行外包的主要方面。高其勛與張善興(2010)研究了外包內容劃分方法并從價值和獨特性、專業化程度、收益成效及企業生命周期三方面對人力資源外包內容進行劃分。季勤(2011)梳理了企業外包項目，并在此基礎上總結了企業常用四種外包類型，即企業人力資源戰略性外包、人力資源技術性外包、人力資源職能性外包、勞務派遣外包。
2.2企業生命周期與人力資源風險研究
2.2.1關于企業生命周期理論
企業生命周期是將企業看作是人造的生命體，它同自然界中的生物相似，都經歷著從誕生、成長、成熟、衰退直至死亡的生命歷程。周偉認為這一理論的核心觀點是：企業既是一個社會經濟組織，同時也是一個生命有機體，也有一個從生到死、由盛轉衰的過程。馬森?海爾瑞(Mason haire)是最早提出“企業生命周期”概念的人，他也是將生物學中的“生命周期”
與企業問題相結合進行研的第一人。20世紀80年代，愛迪斯博士在馬森·海爾瑞研的基礎上提出了企業生命周期理論，這一理論的提出標志著企業生命周期理論的成熟。他在《企業生命周期》中描述了企業生命周期各個階段的典型特征。他指出，靈活性和可控性這兩大因素的消長是決定企業成長和老化的關鍵。上世紀末，這一理論得到進一步發展。理查德?達夫特從結構、服務、獎勵與監管系統、企業目標、創新、高層管理方式等六個方面對企業發展經歷的四個階段即：創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段的特征進行了詳細的描述。
國內學者也對企業生命周期理論進行了積極的研究。陳佳貴編著《企業經濟學》一書提出了企業成長模型，該模型以企業規模與企業存在的時間為縱、橫坐標并在此基礎上將企業生命周期分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期、悅變期。
2.2.2關于企業生命周期理論階段劃分界限及依據
愛迪思博士依據靈活性和可控性將企業劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。國內學者陳佳貴依據企業規模大小與時間的關系，將企業的成長階段劃分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期、脫變期。
孫建強等根據收入增長率、市場占有率、科技成果轉化增長率、成本降低率、規模擴張率、現金收益比增長率利用公式推算企業所在的階段并將企業的成長階段分為創業階段、成長階段、成熟階段、衰退階段王魯捷依據財務因素和非財務因素對生命周期的影響提出了生命周期的修正模型，將企業生命周期分為初生期、成長期、成熟期、衰退期。肖海林將企業生命周期與生物的生命周期的異同進行對比，得出企業的文化和規模都不能作為衡量企業生命周期界限的指標。本文將企業的生命周期分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。
2.2.3關于企業生命周期風險管理研究
愛迪思博士在描述企業生命周期各個階段特征的基礎上，提出了 PAEI和CAPI以及愛迪斯針療法，前者是預測、分析和診斷企業文化的工具，后者是改變企業文化的方法。經過檢驗，可以將這兩者結合以管理變化中的企業文化。他認為在生命周期的每個階段企業都有面臨著突然死亡的威脅。這就提醒管理者要居安思危，不斷創新。在此基礎上，周偉提出了企業在各個階段的風險管理辦法，即企業初期采用宗教文化，企業成長期采用創新文化，企業成熟期采用市場文化，企業衰退期采用創新文化。陳佳貴在總結了企業的生命周期各個階段的特點與所面對的風險例如早起投入大、建設周期長;求生存期實力弱，依賴性強、產品方向不穩定、破產率高;高速發展期，管理復雜、組織結構發生變化;成熟期，發展速度減慢、創新精神衰退;衰退期，工藝落后，設備陳舊、產品老化、效益降低、財務惡化等并提出了相應的解決策略。王魯捷依據財務因素與非財務因素將企業生命周期分為初生期、成長期、成熟期、衰退期并指出企業各個階段所面臨的風險，例如初生期：資金不足、生產經營能力不足;成長期：領導者驕傲自滿、業務涉足過多、業務失控;成熟期：領導層喪失進取和創新精神;衰退期：需求變化、競爭加劇，企業未能及時應變并根據不同階段的風險提出相應的預警機制。孫建強等根據影響企業生命周期的六要素應用公式法將企業分為四個階段并指出每個階段的特點及面臨的風險，如創業階段：研究開發能力不足、員工激勵機制不健全、管理者角色重要;成長階段：激勵機制弱、現金投入需求大;成熟階段：現金需求相對弱、市場占有率增幅緩慢、幵發能力減弱;衰退階段：發展能力減弱，市場占有率驟減。
2.3國內外關于外包風險控制研究
2.3.1國外關于外包風險彳空制的研究綜述
(1)關于外包風險的研。國外學者認為人力資源外包普遍存在以下風險：企業文化沖突及喪失造成員工士氣低迷，外包服務收效甚微，企業競爭力下降，服務質量下降等風險。
Quinn and Hilmer (1994)指出企業關鍵技能的損失、外包服務商被市場控制及外包員工與企業內部員工的沖突所帶來的風險是企業人力資源外包風險的主要方面。Greer指出由于所選擇的外包服務商缺少專業技術及沒有以企業為中心的服務意識而造成人力資源外包難以獲得相應的優勢，造成這一現象的原因是企業與外包服務商之間信息不對稱，進而導致企業對外包服務商選擇失當。除此之外，外包對企業組織內部的沖突也日益成為國外學者研究的熱點。Shen等人(2003) Coook等人(2004)在這一方面的研被認為是最具代表性的。他們指出人力資源外包服務可能給員工帶來不便，加之外包服務商可能不能提供滿意的服務，造成員工對這一變革持抵觸態度。不僅如此，人力資源外包也會增加經理的工作量從而造成不便，他們認為，之所以會發生這種情況，可能是合作雙方缺少溝通及沒有建立工作關系，促使外包服務商不完全了解經理的實際需求，從而導致了外包風險的存在。
Quelin,Bertrand,Duhame and Francois(2003)從企業對外包服務商的過分依賴和外包服務商達不到企業提升績效的要求兩方面進行分析，前者使管理者不再關注外包服務項目，后者則會影響企業戰略目標的實現。除此之外，也有學者以列舉的方式分析外包中存在的風險，如Logistic等(2004)：學者在研究了企業人力資源外包應經歷的步驟的基礎上，詳細指出每個步驟可能存在的風險。Elmttt and ICathawala(2011)在探討人力資源外包存在的風險時認為企業在外包人力資源管理業務時存在四種風險即：收益低于預期收益的風險、服務質量下降的風險、企業文化沖突的風險及企業價值損失的風險。Green C Yottngblood,S.and Gray,D(2011)等在分析了人力資源外包風險的基礎上，通過對企業歷史數據的統計，提出了外包風險評估公式，即風險損失額：R=PxL,公式中P代表風險可能發生的概率，L代表風險可能帶來的損失。
2.3.2國內關于外包風險控制的研究綜述
(1)關于外包風險的研。人力資源外包引進中國的時間較短，且國內學者在研究人力資源外包方面觀點差異較大，關注焦點也各不相同。在整理材料時，筆者發現對外包服務商觀選、外包對企業可能造成的不利影響、信息安全及外包服務商與企業文化的契合性是學者們研究的焦點。劉艷梅(2003)指出外包服務商專業技能不足和外包服務商服務質量下降造成的企業敏感信息泄露是人力資源外包存在風險的主要方面。除了上述學者分析的外包所造成的人力資源外包風險外，王聰(2007) ?還認為由于企業將人力資源管理部分職能外包，從而造成企業內部管理的整體性方面損失，以至于可能造成企業整體性鏈條缺失的風險。李琳(2007)基于模糊綜合評價法總結歸納了人力資源外包所存在的風險，其中企業內部風險、信息風險、合同風險、管理風險及文化風險居于前五位。
(2)關于風險防范的研究。吳濤(2007)指出企業應從外包決策流程入手建立規避人力資源外包潛在風險的措施，他認為除了依據科學的決策流程之外還應加強對決策流程的管理。郭彩云(2004)認為規避外包風險可以從建立風險預警機制和對員工的激勵約束機制兩方面著手建立對企業人力資源外包的動態管理方案。吳敏及陳冰潔(2011 )則認為，風險存在于企業外包的每一個階段，對于人力資源外包風險的控制應滲透到整個外包過程中，并從風險控制的角度提醒管理者必須建立動態的風險控制機制，并對外包中的每個階段做好風險預警。李研(2012)等學者則在對具體企業的外包案例的分析基礎上，認為企業對服務商的選擇、外包對企業文化沖突、企業信息泄露、人才流失等因素是人力資源外包服務中所面臨的主要風險，并總結出從嚴格制定合同、改善對外包服務商的監管體系、加強與員工溝通等控制機制來減少或規避潛在的風險。周二華(2006年)利用borda序值法對人力資源外包風險進行評價，認為隱藏的服務成本、服務質量的下降、員工流失風險、文化沖突風險、企業信息泄露風險、企業內部風險、隱藏的過渡與管理成本等是導致企業風險的最重要因素，提出持續、勤奮學習和領導的關心激勵是風險控制的主要因素。
2.4中小企業外包風險控制實踐綜述
人力資源外包之所以會有如此強大的生命力，除了全球化競爭、新技術以及公司重構的企業越來越看重最終利潤成果，還在于其人力資源職能部門的盈利能力和生產率。人力資源外包服務商可為企業提供實際收益大于預期收益的人力資源服務;也可替代大量技術投資的積極方案;外包服務商具有人才優勢，己培育出具有相應專業知識的人力資源管理專員，且雇傭外包服務商遠比雇傭幾個有權威的專家要容易許多;正在尋找降低服務成本與管理成本手段的CEO將外包看作是減少人員預算和改善經營成果的快捷方式;外包也能讓組織能夠消除或至少能降低其辦公用房預算以及昂貴的資本支出，在外包的情況下，可減輕你在遵守人員配置、薪資發放、福利管理以及工作人員補償等相關法律方面的負擔;具有高超技能的人力資源專家的市場價值遠高于大多數企業所愿意付出的價格。
隨著人力資源管理外包的發展，它越來越呈現以下六個趨勢：第一、高級人力資源管理經理越來越受到重視，且其己經成為負責公司政策制定及公司戰略規劃的高層管理者的合作伙伴;第二、人力資源職能部門正在像利潤中心那樣運作，每增加一名職員或者購買一件設備都必須經過成本論證;第三、人力資源管理外包越來越為更多人所接受;第四、由于政府管控力度加大，越來越多的企業在面對政府管束和監督的壓力時，轉而求助于外部專家;第五、技術的迅猛發展促使公司更能有效利用外部資源;第六、隨著人力資源外包服務的發展，越來越多的大型咨詢公司正在適應整體外包服務需求。此外，外包越來越成為企業提高服務質量和成本效益的重要方式。
然則正是因為企業對于人力資源外包降低成本、提高效益的需求，其外包服務牽涉的多個層面，如：外包服務商、外包業務范圍、對員工的影響、保密性和相關法律問題使得人力資源管理外包在決策和實施階段都充斥了潛在的風險。為了更好的討論企業所面臨的風險，更清晰、準確的定位風險，本文將企業的生命周期理論與外包風險控制相結合。
2.5人力資源外包風險控制相關理論
(1)交易成本理論。20世紀30年代，交易成本的概念首次被科斯(Coase)在《企業的性質》一文中提出。科斯指出市場與企業這兩者作為資源配置的手段可以互相替代，對于這兩種資源的配置方式可依據各自的成本交易進行權衡。人力資源外包是在企業內進行交易的成本可能高出市場進行這些交易的成本時產生的。這一理論還假定人具備有限理性和機會主義，加之交易本身的不確定性及可能存在的信息不對稱性等因素是引起交易成本的關鍵因素，也正因為如此，人力資源管理外包可能也具有交易費用的多種特征，這些因素也是人力資源外包風險存在的潛在原因。中小企業人力資源管理外包是企業與外包服務商之間建立的有組織的交易關系，另外，合同的確立也使得這一關系具備了契約性。企業與外包服務商之間在資源互補中，彌補了之前在市場自由交易中的不足，不僅如此，這一關系的確立還使得交易具備了有序性和組織性。除此之外，它的確立還將有助于減少中小企業與外包服務商之間相關的交易費用。合作雙方為了達到中小企業人力資源管理外包的共同目標，發揮各自的優勢，并收獲各自應取得的利益。企業與外包服務商之間在不斷的溝通、協調中減少各種隱藏的服務成本及沖突協調成本。
(2)委托代理理論。委托代理理論是指一個行為主體由于各種原因依據某些明示或暗示的契約，挑選、制定并雇傭另一行為主體為其提供相應服務，并依據某一標準如服務數量、質量等對其支付相應報酬。在這里，授權的一方成為委托人，被授權的另一方就成為代理人。委托代理理論在探討委托人如何激勵代理人方面最具借鑒性，尤其在雙方處于信息不對稱及利益沖突的環境下。其實，人力資源外包是企業與外包服務商之間的委托代理關系。然而因為委托代理本身可能存在的信息不對稱就促使作為委托人的企業比作為代理人的外包服務商更容易處于不利位置。這種不利的產生往往是因為交易一方掌握有另一方不知道的關鍵信息，這也導致了風險的產生。在中小企業人力資源管理外包過程中，中小企業是需要外包人力資源管理業務的委托人，而外包服務商是承接中小企業人力資源外包業務的代理人。中小企業將人力資源管理的事務性工作委托給專業的外包服務商，而外包服務商將發揮自己在人力資源管理中對于相關業務的高度了解及其擁有的專業技能等優勢，盡其所能為中小企業提供優質的服務。然而因為中小企業與外包服務商是兩種不同的實體組織，兩者具有不同的價值觀及利益，在整個委托代理關系中，兩者不可避免的對中小企業人力資源管理外包過程和目標產生影響。
(3)資源基礎理論。資源基礎理論是Penrosede在《企業成長論》中提出來的，Wemtefelt的《企業資源基礎理論》一書的出版標志著資源基礎理論的成熟。該理論指出企業是有知識、技能、財力等各種資源的集合體。然則不同企業所擁有的資源不僅不同且各具差異性。這也正好是企業本身所具有的無可比擬的競爭優勢。
依據資源基礎理論，中小企業與外包服務商具有不同的資源，且各自擁有的資源也具差異性的特征，在外包過程中，中小企業所擁有的資金、人力資源不同于外包服務商所擁有的人力資源管理信息，例如：對市場信息的掌握及人才測評技術等資源。這一不同和差異是企業與外包服務商保持合作及各自優勢的基礎。中小企業自身不具有的資源就可以不斷借助服務供應商的互補性資源。這樣既可以實現中小企業平穩發展，也可促使中小企業專注于將自身的異質性資源打造成核心競爭力。
(4)資源依賴理論。資源依賴理論基于企業作為個體不可能單獨生存，其必須依賴于周圍環境所提供的必需的資源，這是企業成功和生存的關鍵。然則，企業對外部環境的依賴程度存在不確定性。外部資源對企業生存的重要程度、企業對資源提供者的影響力及資源提供商的可替代性都在不同程度的影響著企業對外部資源提供者的依賴程度。人力資源管理作為企業必備的專門知識在是否選擇外包及選擇何種程度的外包發揮著重要的作用。因在企業內部缺乏可替換知識的情況下，將人力資源全部外包給外包服務商，這勢必會造成企業對外包服務商的高度依賴，它不僅會導致企業人力資源管理知識的缺失也意味著企業在發展過程中喪失了自主權，不利于企業的長遠發展。依據資源管理理論，中小企業需要外部資源提供者提供的必需資源，然則由于所需依賴資源的不確定性及依賴程度的不確定，有可能造成中小企業依賴人力資源管理服務商，不利于中小企業的長遠發展。因此，在處理中小企業與人力資源資源外包服務商的關系上，因注重發展企業內部資源，使其與外包服務商之間，既獲取所缺又彼此獨立。
3 中小企業外包風險分析
中小企經營規模上較小、雇用人數與營業額皆不大、資金投入多為少數人提供、大多數中小企業由業主直接管理，較少受外界干涉。在調查研究中小企業不同發展階段實施的外包項目及風險之前，我們首先要了解中小企業不同發展階段的特點。因為企業不同發展階段所實施的外包項目與企業內部管理、財務等因素息息相關。其次，通過研究不同企業在不同發展階段采取的外包項目及滿意度調査發現在外包過程中存在的問題。因在選擇外包方案時，處于不同發展階段的企業所需要外包的業務范圍也不盡相同，有的企業可能外包一項業務，也有的企業可能同時外包多項業務，因本文篇幅有限，筆者通過調查選取處于不同發展階段的企業主要外包業務項目，并針對主要外包項目中存在的風險問題進行分析，試圖總結出一套適用于中小企業不同業務外包的風險控制方案。
3.1中小企業不同發展階段面臨的外包風險分析
3.1.1中小企業不同發展階段的特點
(1)創業期。不同成長階段的企業具有不同特征，處于創業期的企業，領導人的個人素質直接關系到企業經營的成敗。利潤是企業家追求的目標，盈利能力的大小直接關系到企業的興亡。由于處于創業期，資金來源不穩定，市場占有率低，技術不成熟，應對風險能力較弱，需要資金支持，此時的企業盈利能力較小。企業很少有專門的人力資源部門且對人員的管理不規范，企業內部缺乏明確分工，更沒有能力建立一套科學、穩定的人力資源管理體系，更不可能對企業所在人員的工作能力進行詳細、清晰的劃分。考核人員方面，側重于關注績效結果，無具體的考核指標和考核體系。員工頻繁流動導致企業發展不穩定，員工缺乏安全感;企業投入資金無法滿足員工薪資要求;企業內部缺少員工培訓，員工自身素質得不到保證和提高;企業發展受市場影響大。少數企業為微小型企業，資金來源多為個人投資，自負盈虧。
(2)成長期。處于成長期的企業，較之于創業期企業規模不斷擴大，償債能力逐步增強，營業收入也節節攀升。企業內部管理逐步規范化，由于規模的不斷擴大、人員相比創業期有所增多，企業內部開始設置不同的部門并對不同部門與崗位的職責進行細致、科學的工作分析，以此來界定不同部門員工之間的工作與活動。在這一時期一半以上的企業成立了專門的人力資源部門并制定了明確的人力資源管理制度，組織內部管理日趨精細、分工也更加細化。大部分的企業形成了專業化、可操作性強的經營模式。在企業成長期，企業技術轉化率不斷提高，對于利潤的追求，迫使企業家在這一時期需要員工能更迅速的適應工作，履行職責。培訓在這一時期被提上日程，企業內部開始形成較為全面的內部培訓系統，但培訓效果不一，加之隨著這一時期企業利潤的快速成長，部門與部門之間、員工與員工之間由于所持有的技能、地位不同，企業所采取的薪酬設計不同，企業內部矛盾開始出現。再者新舊員工由于在工齡、觀念上的差異也出現了不同的新老員工之間的矛盾。
(3)成熟期。處于成熟期的企業，市場占有率和收益達到最大化，規模、核心技術的發展、顧客的數量與忠誠度都有了很大的提高。企業大多釆取產品多元化戰略，這樣不僅穩固了核心產品，也增加了收益。企業內部管理相對于成長期的企業較為規范，制度設計相對完善，人員招聘、產品開發也都有了相應的規章可循，企業為了激勵員工，鼓勵員工創新，幵始增大獎金激勵力度，這一時期的人力資源管理活動更加規范。歷經創業期、成長期，企業在這一時期己樹立了良好的形象。由于平穩的利潤收益，很多企業趨于保守勝利果實而止步不前。規范化的管理體系在保證企業正常運行的同時，也可能使員工思想趨于保守，企業創新能力下降。
(4)衰退期。處于衰退期的企業，生產萎縮，效益降低。企業市場占有增長率有所下降，規模增長率降低，創新能力下降。企業內部矛盾激化，負債增加，財務狀況惡化。個別企業因為員工內部矛盾、財務問題而倒閉。處于不同成長階段的企業有如下特點：【1】
3.1.2中小企業不同發展階段人力資源外包風險分析
為更清晰的了解中小企業人力資源外包各階段面臨哪些風險及風險控制措施，本文進行了總量為80家的企業調查。在所調查的企業中，根據行業屬性劃分，水產類企業占2.6%,酒店餐飲類占12.8%,文化產業類占35.9%,能源建設類占17.9%,醫療類占2.6%,服裝飾品類占15.40/0,房產投資類占7.7%.所調查企業中，有的已成立二十余年，有的在最近兩年才成立。企業規模也不相同。筆者依據企業成長規模及成立年限兩個要素對隨機抽查的80家中小企業進行歸類。【2】
在調查中幾乎所有的企業至少選擇了一項或者一項以上的外包服務。為了調査不同階段人力資源外包風險，筆者從企業外包業務范圍、滿意度、存在風險分析等方面試圖找出在企業外包不同階段所存在的主要問題。
(1)創業期。利潤是企業家追求的目標，這一時期企業的發展主要是依賴創業者的個人能力，從業人員少且流動性大，薪資相對較少，技術尚未普及，在調査中筆者發現對關鍵人才和相關專家的招聘費用成為創業時期企業支出的最主要的成本。人力資源外包活動主要集中在招聘上。
在接受調查的中小企業中，一半以上的企業將招聘業務外包，招聘業務的外包雖減輕了企業在人員招聘方面的費用和精力，但在對外包結果滿意度調查里，僅有極少數的企業表示對外包業務效果基本滿意(包括非常滿意、滿意)。對不滿意企業的調查(包括一般)中發現，近三分之一的企業外包招聘業務目的不明確。其中，大部分創業期企業很少設立人力資源管理部門，對所招員工的工作分析僅限于領導人個人基于職務職能的判斷，更談不上對外包招聘效果的評估。企業在做外包招聘業務的同時，未考慮長期計劃。部分企業認為，企業與外包服務商之間利益不一致。少數企業與外包服務商之間溝通不暢，有的基本沒有溝通。還有部分企業外包監管不到位，這些企業沒有成立專門的外包管理小組且沒有明確的外包業務考核指標，很少有企業會考慮暗藏的服務成本，發生問題時解決問題的能力差。少數的企業認為外包服務商的績效差是導致招聘業務外包存在風險的主要原因。另有近十分之一的企業會選擇將培訓外包出去，企業對外包培訓滿意度較差，近一半的企業認為外包商的服務績效差是造成企業外包風險的主要原因，在認為外包服務績效差的企業中，大多數企業以外包服務商的資質作為選擇外包培訓服務的標準。
(2)成長期。進入成長期，企業所得利潤增長，產品市場占有率快速增高，對人才的需求變大。在這一時期，由于新員工的進入，老員工所負責的工作與崗位變動大。培訓與幵發相比創業時期顯得更為重要，此時企業也開始建立內部培訓系統。薪酬管理與創業期相比，幵始注重公平，并加大了對關鍵崗位、關鍵員工的激勵力度。
調查中發現，在這一時期大部分企業仍然采取外包招聘的業務，以不斷吸收新職工，并開始傾向于對高級管理人才的招聘。一半以上的企業會將部分培訓外包給專門的培訓機構，其中，少數企業開始將高級人才管理者的培訓與開發業務外包。對外包的調查結果顯示，僅有近四分之一的企業對于外包培訓業務效果滿意。認為通過外包培訓提高了員工績效，在節省成本的同時增加了企業績效。大部分企業認為外包培訓業務效果一般或不好。分析其原因，近三分之一的企業認為在制定外包培訓方案過程中，多數企業采取從組織、人員、任務三個方面分析企業培訓需求并將企業長期發展計劃作為前提，但這一時期，人力資源部門雖成立但組成人員不多，管理趨于規范。外包管理小組雖成立卻也形同虛設，對于培訓需求分析不明確導致企業外包培訓目的不明確。部分企業認為與外包商利益不一致是導致外包風險存在的主要原因。另有部分企業沒有成立監督小組也較少與外包商及員工進行溝通。少數企業認為外包服務商績效差、外包服務質量下降是導致外包服務存在風險的原因，其中近一半企業在調査中認為外包商的口碑是選擇培訓外包服務商的關鍵。
(3)成熟期。企業人力資源管理更加規范，盈利能力趨于穩定。在這一時期，招聘僅為保證企業正常的新陳代謝，人數和標準都做了相應的調整。人力資源成本支出重點在年輕工作人員的招聘和W前培訓，但崗前培訓多采用內部培訓的方式，此時的培訓開發的重點是培養中層和基層管理者管理知識與提高管理技能。在這一時的績效管理與薪酬管理上，企業普遍采用公開、透明的績效管理，不斷注入創新機制以保持活力。隨著企業規模的不斷擴大，為了留住人才并激勵員工，人力資源對員工福利管理的投入加大，然則由于福利分配計算復雜，福利外包在這一時期己被越來越多的企業所接受，它不僅可以節省企業成本，也方便員工查詢，以使其更能專注于工作上。
這一時期進行的外包選擇中，大多數企業選擇將中層或高層管理者培訓外包，近一半以上的企業選擇將福利外包。由于在成長期階段己對培訓外包存在的風險進行分析，就不再贅述。
福利外包效果調查顯示僅有少數企業對外包效果基本滿意。這些企業在外包過程中不僅聘用了福利顧問而且成立了專門的外包管理小組和監督小組，及時與外包商溝通、反饋。在對外包效果不滿意的企業中，大部分企業認為服務商的績效差、服務質量下降是導致外包服務風險的主要原因。在調查中，這些企業大部分沒有聘用福利顧問，在選擇外包服務商時，也大都以服務商規模的大小作為服務商選擇的標準。另有部分企業認為遇到問題，企業與外包服務商之間缺乏及時溝通，導致企業有可能面臨企業競爭力下降的風險，這些企業大都沒有與員工進行溝通，也沒有成立外包管理小組或者監督小組，企業選擇服務商的標準雖看中口碑，但卻沒有招聘福利顧問。
(4)衰退期。隨著企業效益下滑，員工士氣不振，人力資源管理部門不能及時與員工溝通，造成企業不安定因素增多。這一時期企業一般通過制定提前退休政策、精兵簡政、淘汰機制等手段減少冗余。人力資源成本主要花費在招聘新的高級管理人員、研發人員和技術人員上。
這一時期，在績效管理與薪酬管理上，企業大多實行彈性薪酬模式，通過股權激勵吸引留住更多人才。
在接受調查的企業中，部分企業由于資金缺乏、公司內部矛盾而面臨停止生產或倒閉。所剩下的企業中大部分企業選擇將高級人才招聘業務外包。對其外包的滿意度調查顯示，僅有少數企業確實找到了他們需要的人才。在對外包效果不滿意的企業中，主要原因除了高級管理人才的難于尋找，將近一半的企業認為，外包服務商所提供的服務質量下降是導致外包風險的主要原因，這些企業普遍認為服務商的口碑是選擇服務商的關鍵因素，外包決策過程中沒有建立相應的評估體系，也沒有任何監管外包服務商的措施。
綜合以上調查，可以得出處于創業期的企業多會釆取的外包項目為招聘，在外包招聘風險分析的原因中，企業尚未設立人力資源部門，對外包招聘業務的需求分析與評估缺失造成企業外包目的不明確。成長期的企業多會釆用培訓外包，然則這一時期人力資源部門雖建立并趨于規范，但外包管理小組及必要的監督小組仍未得到重視，培訓需求分析及評估體系不明確，使企業外包目的不明確、外包監管不當，造成外包雙方利益不一致的情況。成熟期的企業，在采用外包福利的同時，由于監管的缺失、溝通不暢是導致風險存在的主要原因。衰退期的企業，多釆用高級人才招聘外包，但人才的難以獲得，對服務商的選擇不當，造成企業對于服務商績效的質疑。【3】
3.2中小企業不同發展階段外包風險原因分析
在分析中小企業不同發展階段的外包風險中，可以總結出企業外包風險存在的幾個關鍵原因：第一、企業外包目的不明確;第二、外包監管不到位;第三、溝通不暢;第四、雙方利益不一致;第五、服務商績效差;第六、企業文化沖突。要想解決企業不同發展階段的外包風險，不僅要找出風險存在的原因，更要理解風險存在的實質。
借鑒Benoit等人的研究結果將人力資源外包中存在的風險總結為以下幾個方面：隱藏的過渡與管理成本、外包商的鎖定、合約修訂、隱藏的服務成本、服務質量的下降、法律爭議與訴訟、企業競爭力喪失。【4】
結合Benoit業務外包中的風險事件與風險因素將調查中設計的問題與調查結果中原因歸類，可以總結出風險分析結果中的原因與所涵蓋的隱藏的風險事件之間的關系。【5】
從表中可以看出，外包企業目的不明確其可能潛藏的風險事件為隱藏的過渡與管理成本上升，外包商鎖定失誤，隱藏的服務成本上升從而使外包成本加大，外包效果下降。明確企業外包目的，企業除了進行所需外包項目的成本效益分析，還要成立專門的外包管理小組、慎重選擇外包服務商、建立外包項目考核標準，確保外包收益。外包監管不到位除了可能使隱藏的過渡與管理成本上升、隱藏的服務成本上升，還會引起外包商所提供的服務質量下降。除了成立外包管理小組并建立外包業務考核指標外，必要的監督措施也不可或缺。服務質量下降、企業競爭力喪失是外包過程中溝通不暢所引發的風險事件，監督小組的成立，溝通渠道的建立及維護是降低外包風險的方法。法律爭議與訴訟不僅會影響企業的成長與發展也會導致企業競爭力喪失，這就要求企業在選取外包服務商時必須提高警慣。服務績效差會引起服務質量下降。企業競爭力喪失，企業文化沖突會導致企業競爭力喪失。從中不難看出，外包風險的存在除了對所外包項目需求的不準確分析，未能準確考慮企業的發展計劃，最為根本的在于外包在決策與實施過程中存在的漏洞。
4 中小企業人力資源外包風險控制策略
中小企業為強化核心競爭力，人力資源外包是必然趨勢，盡管存在上述諸多風險因素，但只要企業針對不同階段外包風險項目及實施流程，結合外包決策與實施過程，做好風險控制方案，人力資源外包是可行的。
4.1中小企業不同發展階段外包風險控制方案
4.1.1人力資源外包活動管理過程
人力資源外包的風險貫穿于整個外包流程且在企業生命周期的不同階段，外包風險也不盡相同。但總的來說，一項完整的外包活動一般包括兩個部分，即外包決策階段與外包實施階段。
人力資源外包決策階段包括：成立內部管理小組、確定服務商標準、審查外包服務商、起草項目計劃書、與服務商協調、制定整體化信息管理戰略、聘請律師審查、制定監控計劃和監督行動方案。在決策階段企業應當在合作關系的開始就對服務商和留用的人力資源工作人員進行培訓，溝通外包原因，并制定日常監控服務商提供服務的數量、質量、時間的方案。定時審查服務商記錄，驗證按要求保存任何法律要求的資料和報告的副本。
決策環節是人力資源外包的開始，也是最為重要的階段。它關系到實施人力資源管理外包的成敗。外包風險調査中，外包企業目的不明確、雙方利益不一致的關鍵原因在于決策環節對服務商的審查、溝通不到位導致。因此企業在決策階段必須做到以下幾點：第一、明確目標，做好財務預測并確立外包過程中的階段目標。第二、進行成本效益分析;利潤是企業追求的重點，因此進行成本效益分析是企業進行人力資源管理外包的關鍵。服務商所能提供的技術、保密度、服務質量是首選因素。第三、找尋外包商并與外包商洽談，在此要特別注意對于外包商績效及服務質量的調查。
企業做出外包決定，選定了服務商，啟動項目，這時外包進入了實施階段。在外包實施階段，企業應當完成以下任務：第一、與企業員工溝通，以便穩定員工情緒。第二、定期開會，保持溝通，維持與服務商的合作關系。第三、監管績效和守法情況。休伊特聯合顧問公司外包調查的數據顯示被調查的97位雇主認為決定外包項目成功的關鍵因素中成本效益占到61%,將人力資源焦點轉向戰略與規劃占到55%,改進客戶服務占到52%.監管工作績效中應注意確定相關外包決定牽涉的人力資源問題，并通過客戶與服務商的人力資源小組完成必要的外包轉化，確保客戶的人力資源小組積極參與轉化，并確保客戶人力資源小組角色貫穿始終，以完成監控工作績效。
4.1.2不同發展階段外包風險控制方案
在調查中顯示，企業在不同成長階段，之所以會出現這樣或那樣的風險，大多是因為企業對風險存在的環節不清楚以及由風險引發的風險事件不了解。綜合調查中所顯示的問題，包含企業不明確的外包目的、企業與外包商利益不一致這兩項因素的企業風險項目調査中，除了沒有做必要的項目外包需求分析外，企業均未成立外包管理小組，在服務商選擇標準中也不盡相同，包含有溝通不暢、監管不當因素的企業多半沒有成立外包管理小組，也沒有監督小組，相應的外包業務考核標準也沒有建立。包含有企業文化沖突、外包商績效差的企業大都在外包過程中沒有或者很少通知員工，企業內部溝通缺失。外包服務商的選擇標準也多傾向于外包服務商的口碑。除此之外，企業在不同發展階段所外包的主要項目不同，結合不同發展階段主要外包項目分析，針對上文中總結出的外包風險原因進行整理，嚴格把關外包的決策與實施過程，將外包風險控制分為外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段四個階段進行分析。
(1)創業期。調查中顯示，在創業期中小企業大都實施招聘外包，其招聘的外包是企業控制創業期風險的重點。招聘在企業不同發展階段一直存在，其招聘方式包括內部招聘與外部招聘。創業期的企業規模較小，人員流動較大。內部招聘可以針對不同員工給予內部提升、調動、工作輪換、返聘等，這種招聘方式不僅能留住人才也能激勵員工。而外包招聘則保證了企業的更新換代，但也存在員工安全感降低的情況。招聘的順利進行通常包含以下幾個步驟：第一、根據企業發展計劃和生產建設需要，確定招聘范圍和標準。第二、進行工作分析，精確確定哪種人是企業所必須的。即是調查、諷別、研究各個工作職位信息情況。明確的工作分析是招聘成功的重要保障。第三、對所招聘人員進行評估，以確保招聘工作的信度和效度。第四、建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標追蹤管理表等。加之在這一時期人才的招募速度與聘用是現今企業所面臨的最重要、最艱巨的挑戰，也是能夠快速滿足企業發展需求的關鍵。針對這一時期的招聘業務外包，如何明確企業外包目的、促使企業與外包服務商利益一致、加強企業與外包服務商之間的溝通是控制企業招聘外包風險的關鍵。
企業在決定外包招聘后應迅速成立外包業務管理組織，據調查顯示處于創業期的企業很少設立人力資源部門或者人力資源部門人數有限，對于這一時期的招聘外包。在外包需求分析階段中，第一步，企業應根據企業發展計劃確定招聘范圍和標準，以使招聘更能符合企業發展計劃。第二步，對所缺崗位進行明確的工作分析，這對于外包的成功至關重要。工作分析的方法，可以采用企業內部因素與外部環境相結合的組織分析、人員分析、任務分析的方法。新設立的崗位可以參考人才市場評價及其他公司對于崗位的要求來合理分析。在外包準備階段中，第三步，進行成本效益分析。成本效益是企業衡量外包與否的重要標準。至此，創業期外包招聘業務的準備階段己完成。第四步，挑選服務商。調査中，大多數企業認為外包商的口碑是挑選外包服務商的主要標準，但好的口碑不意味著外包不存在風險。在對于外包服務商的挑選中，查看外包服務商的資質且至少有三個證明人證明后再采取進一步分析。調査中發現，對外包結果滿意的企業通常聯系至少3-4家服務商，以便充分了解價格及提供的服務。第五步，可能的服務商挑選后，應就外包項目與服務商進行交流溝通并起草項目計劃書。起草項目計劃書的關鍵是確定你必須詢問的主要問題，以考察每個服務商的經驗、可信度。這方面做的草率將可能造成巨大的時間和金錢損失。第六步，確定最適合你的服務商，簽訂合同。簽署合同之前必須有律師審閱合同。在審查合同的同時，要仔細查閱是否存在隱藏的過渡與管理成本或者隱藏的服務成本，這兩者也會導致外包風險的存在。在實施階段中，第七步，執行外包方案。在評估階段中，第八步，評估招聘人員。這一評估流程分為筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、背景調査、審批錄用。在評估和反饋階段中，第九步，及時溝通外包服務商，針對所應聘人員與所需求人員之間的符合度進行記錄并及時反饋給外包服務商，以確保外包服務高效。【1】
(2)成長期。進入成長期的企業，其主要面對的外包風險是培訓。很多人力資源工作人員認為，外包服務商以費用更低、成本效益更佳、管理更好的方式提供更高質量的培訓和開發己經成為可能，這也是培訓業務外包之所以發展迅速的關鍵。培訓依據內容可以劃分為崗前培訓和管理者培訓。對于培訓的作用，在調査中發現成長期的企業更注重以績效改進為目的的培訓。經調查顯示，企業外包的目的不明確、企業與外包服務商利益不一致是外包風險存在的主要原因。在設計培訓方案時需綜合考慮企業的內部環境及外部環境的影響，準確分析培訓需求，制定培訓目標并評估培訓效果。
為了控制外包培訓業務的風險，在培訓需求階段中，第一步，進行培訓需求分析。培訓需求分析是企業是否應該進行培訓的重要依據，因此這一因素顯得尤為重要。在培訓需求分析中，企業需要根據企業內部原因和外部環境這兩個因素進行分析。既要了解企業組織培訓的原因及必要性，也要充分調研培訓對于個人績效的影響。依據這兩個因素，進行培訓任務分析及可行性調查。第二步，制定培訓計劃。培訓計劃應當參考企業發展計劃，在制定培訓計劃的過程中，應當充分考慮培訓所要解決的問題并根據人員資質不同而靈活對待。培訓計劃應包含培訓范圍、培訓規模、人員類型、培訓時間等。
在準備階段中，第三步，成立外包管理組織，外包管理組織人員的選取應當由企業內部不同職能部門的4-5人組成，高級人力資源經理擔任主席。第四步，進行成本效益分析。在企業考慮外包培訓項目的同時，成本效益是必不可少的衡量標準。第五步，挑選可能的外包服務商。
除了參考外包服務商的口碑，證明人的證明外，在外包培訓業務的同時，必須核實外包服務商的資質，比如有無可認證的資格證書等。第六步，可能的外包服務商確定后，將己經制定的培訓計劃與外包服務商協商，溝通并起草項目計劃書。這一階段中，外包管理組織必須列出具體的考核標準來審查外包服務商并就企業發展計劃及前期制定的培訓計劃中存在的主要問題進行咨詢，根據不同服務商的價目和所提供的服務選擇外包服務商。第六步，確定外包服務商并簽訂合同。在合同簽訂的過程當中，要有企業內部的律師審閱合同。外包管理組織須認真審查合同，以確定合同中不包含隱藏的服務成本。第七步，成立外包監督小組。在導致外包風險的原因分析中，監管不當是導致外包風險存在的關鍵因素，因此成立外包監督小組顯得尤為重要。
外包監督小組除監督培訓的效果外還要監督外包培訓中所牽涉到的法律問題是否存在。第八步，建立外包培訓業務評估、反饋體系。這一體系的確立能確保對外包活動的有效監控，使外包收益最大化。由于績效為導向的外包培訓是大多數成長期企業選擇的目標，在建立評估、反饋體系時，應將績效作為考核外包成功與否的關鍵《企業可采用調查問卷與觀察法相結合，對比員工在培訓前和培訓后的績效變化。
在實施階段中，第九步，執行外包計劃。外包計劃的執行過程中，培訓外包監督小組應定時對員工進行培訓滿意度調查并記錄培訓執行過程中存在的問題。
在評估和反饋階段中，第十步，溝通及反饋。外包監督小組應就外包過程中存在的問題與外包商及時溝通并反饋培訓成果，監督小組應就反饋意見與服務商改進情況進行監督與督促。【2】
(3)成熟期。福利是員工薪酬設計中一個重要的組成部分，它是組織薪酬架構中一個不可或缺的重要組成部分，是員工分享企業發展成就的重要形式。一般而言企業花在員工身上的福利費用占整體薪酬的25%-40%,在現代薪酬戰略管理中具有舉足輕重的地位和作用。企業在不同發展階段，福利所處的地位也不相同。企業在創業期，資金緊張，企業一般采取低工資、高獎勵的薪酬策略，福利政策為剛性，且大部分采取低福利的策略。成長期的企業開始適當提高基本工資和增加福利，以增加員工的忠誠，降低人員流失，但此時企業為激勵員工通常會采用以個人績效為基礎而支付獎金在薪酬設計中占很大比例。成熟期的企業由于已進入穩定階段，企業為了增加員工激勵，鼓勵創新，除了增大獎金激勵力度，福利也在此時與薪酬設計掛鉤。因此，在這一時期，選擇福利項目的方式，設計恰當的福利計劃并進行有效管理，是一項艱巨的任務。較完整的彈性福利設計應該包括以下幾個步驟，第一，按照組織福利總額，確定每個職員個人享受的福利水平。第二，按成本費用高低列出不同的福利項目，制定項目價格一覽表。第三、職工在總福利水平約束的限度內，以自己所期望的形式自助選擇各自福利項目的。
在調查中，大部分企業認為企業對外包服務商的監管不當;部分企業認為遇到問題，企業與外包商之間缺乏及時溝通，導致企業有可能面臨企業競爭力下降的風險。控制外包福利的風險，需要做到以下幾方面：
在外包需求分析階段，第一步，福利外包需求分析。在做福利外包需求分析時需根據企業財務狀況起草一份關于企業現行福利計劃及覆蓋范圍的概要，同時對企業的福利計劃做一次審計，確立進行福利外包的可行性。由于外包福利領域受到嚴格的規范管理并且具有很強的技術性，在考慮福利外包業務時，必須請有經驗的福利顧問審査、分析。
在外包準備階段，第二步，進行成本效益分析。在這一階段中，企業需要審查每個福利方案的支付成本，審查企業管理及索賠處理活動，并列出問題。審查技術成本，并利用收集到的關于企業目前成本的信息與所收集到的有關外包成本的信息進行比較。第三步，成立外包管理組織。這一管理組織成員應當包括有經驗的福利顧問，必要時可以請福利顧問做外包決策。第四步，確定可能的外包服務商。在尋找福利服務提供商的時候，企業規模與所要尋找的服務商規模相當。如果企業是小企業，可能不需要利用較大的服務商。但是，如果擁有1000名員工，企業就要確定所考慮選擇的外包服務商是否具備處理得了企業帳目的足夠大的規模。第五步，起草項目計劃書，起草項目計劃書的過程中，企業必須審查外包服務商為你提供的各種服務價目與所能提供的服務。對比選擇最符合企業利益的外包商。第六步，確定外包服務商，簽訂合同，在這一過程中，法律問題及隱藏的服務、管理成本是外包管理組織審查的關鍵，應在律師在場的情況下簽署合同。第七步，成立外包監督小組。因為有些成本是隱含的，在外包福利過程中，外包監督小組要仔細審查外包服務商所提供的各種收費清單并保存外包服務商提交的各種報告的副本。
在外包執行階段第八步，執行外包方案。在執行外包方案的過程中，外包監督小組應就外包進度、效果滿意度、外包過程中是否存在違紀問題進行審查。
在評估和反饋階段中，第八步，與外包福利服務商進行溝通并評估外包效果。在這一階段，外包監督小組需要定期開展員工調査，了解他們對所設立的福利項目的滿意程度并負責將所存在的問題整理反饋給外包服務商。【3】
(4)衰退期。處于衰變期的企業重點是人力成本控制，由于企業內部管理僵化，思想保守，高級管理人員的招聘就顯得尤為重要。優秀的管理者的魅力可以為企業注入新的血液。如果將企業比作一臺老機器，那么高級管理人員將是推動這臺機器的引擎。這一時期人力資源成本主要是招聘新的高級管理人員、研發人員和技術人員的成本。然則，頂級管理人員是很難得到的，高級管理人員的招聘幾乎就像是搶座游戲。不同于創業期的招聘，衰退期對高級管理人員招聘往往收效甚微，除了因為工作職務的區別，合適的人才也總是可遇而不可求，因此在這一階段對于外包服務商的挑選就尤為重要。對于高級管理人員的外包招聘流程與創業期的外包招聘有所不同。因為在創業期由于人力資源管理部門缺失，外包管理組織與監督小組不可能成立，然則在衰退期的高級人員管理招聘外包中，企業人力資源管理部門己發展成熟，外包管理組織與監督小組的成立也成為可能。
在外包需求分析階段，第一步，做外包高級管理人員招聘分析。在對外包高級管理人員招聘業務分析時，企業需根據企業發展計劃，將外包高級管理人員招聘業務的成本信息與所搜集的外包服務商關于該項目的成本信息進行比對。然后，根據企業現有發展狀況，財務狀況及內部管理因素等方面做出決定。
在準備階段，第二步，進行工作分析并制定工作說明書。工作說明書的制定有助于明確任職者擔任職務時所必備的知識、技能、能力以及其他個人特征，更有利于專業人才的選擇。它同時是員工篩選、晉升和績效考核的基礎。第三步，進行成本效益分析。由于高級管理人才的難得，企業在做成本效益分析的同時應避免夸大高級管理人員的能力或者低估管理人員的能力的可能。第四步，建立外包管理組織。第五步，確定可能的外包商。值得注意的是，外包商的選擇在高級管理人員的招聘中具有重要的地位，在選擇外包服務商時應要注意了解其資信情況，全面掌握外包服務商的人才信息庫范圍、具體指派負責業務人員及其能力、保密信度以及業務實際效果情況。很多企業在這一時期會選擇大的獵頭公司如：北京東方海配咨詢有限公司。
第六步，起草項目計劃書，確定外包服務商并簽訂合同。由于招聘對象屬于關鍵核心人員，直接關系和決定著一個組織的未來命運和發展前景，成本費用一般較高，風險也較大，企業在這一階段，更要認真咨詢關鍵問題及服務價目和服務質量。第七步，建立外包監督小組，外包監督小組在此時不僅要仔細審查并保存外包服務商的收費清單及所提供的每項服務，也要監督外包服務過程中是否存在違法及泄密行為。第八步，執行外包方案。在執行外包高級管理人員招聘業務的過程中，應與外包服務商建立起相互信任、分工合作的伙伴關系，充分發揮外包服務商的搜索能力。在評估和反饋階段，第九步，溝通，評估。所招聘的高級管理人員需經過筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、背景調查等程序進行評估，外包監督小組應就外包執行過程中存在的問題與服務商及時溝通并將評估結果反饋給外包服務商。
4.2人力資源外包風險控制方案
綜合以上企業不同發展階段外包主要項目及風險控制方案發現，企業發展不同階段不同外包業務項目均可以從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段這四個階段進行分析，為了更好的控制不同階段外包業務風險，筆者將每一階段所要解決的側重點與任務加以總結說明，試圖得出適用于普遍外包風險控制方案的風險管理方法。
外包需求分析階段即為對所需要考慮的外包項目的需求分析。分析內容涉及四個方面，即組織分析、外部環境分析、人員分析、任務分析。組織分析即企業內部因素分析，包括財務能力如：盈利能力、營運能力、發展能力還有非財務能力，宏觀方面如：投資能力，還有微觀因素如內部管理能力、經營發展能力、學習創新能力。外部環境分析包括市場分析、行業政策分析、法律法規分析。人員分析是指以績效為標準的所外包項目對企業內部員工的影響力。任務分析即所外包項目需要達到的目標及為了達到目標而采取的手段。
外包準備階段即在做完外包需求分析并決定外包時所進行的必要階段。這一準備階段包括確定所要外包的項目、成立外包委員會、進行成本效益分析、選擇可能的外包服務商、確定服務商并簽訂合同。通過外包需求分析的外包項目還必須要經過外包管理小組進行成本效益分析，根據外包服務商的口碑，選取3-4個證明人證明，這里的證明是更全面了解外包服務商的必要步驟，有時簡單的依靠口碑而不做實際調查也可能造成對外包服務商錯誤的判斷，導致外包服務商績效差、外包服務質量下降等風險，這一因素的關鍵作用在調查中己顯現。可能的外1外包服務商的價目和提供的服務選擇確定的外包服務商簽訂合同。需要提醒的是，在簽訂合同的過程中，必須有律師仔細審閱合同，以避免出現隱藏的服務成本。
外包實施階段，即建立外包業務考核指標，成立外包監督小組，執行外包方案。考核指標的建立有利于外包監督小組的監督、反饋，使外包收益最大化。外包監督小組應當包含來自不同部門的人員且不僅負責外包業務的評估考核，也負責審查在外包過程中有無出現違法行為或泄密事件。外包監督小組應從外包管理小組中選出，由于外包監督小組負責全部外包過程，所以應慎重選擇。
外包評估和反饋階段，針對不同階段所進行的不同外包項目，企業應當建立相應的評估體系并就評估中出現的問題定時與外包服務商協商。評估體系的確立不僅能保證外包服務順利進行，也能通過意見反饋將外包服務收益最大化。評估標準依據不同階段所采取的外包項目不同而不同，且在評估中出現的問題，應及時與外包服務商溝通解決。在評估、反饋階段，評估指標的選擇尤為重要，因為外包服務是一項復雜、繁瑣的過程，評估體系的可信性是這一階段外包成功的關鍵。【5】
5 結論
5.1本文總結
由于人力資源外包在國內發展時間較短，對人力資源外包風險控制的研雖早己開展，但具有實踐意義的研究成果并不多見，本文在總結國內外學者對于外包風險控制、企業生命周期的研基礎上，結合總量為80家中小企業的調查得出以下結論：
(1)人力資源外包在國內己成必然趨勢，實施人力資源外包在提高企業業績的同時，也提高了企業員工的服務質量，減少了企業在非核心領域的投資成本，為企業贏得了核心競爭力。
由于外包業務服務商的專業化管理，企業將更多的精力集中在核心業務上，企業不僅提供了一流的產品和服務，也使企業內部管理更加規范與高效。
(2)本文采用了訪談法、調查法并利用Ben丨ot關于外包風險所引發的的風險因素設立調查問卷，調查了處于不同發展階段的80家企業并針對企業所采取的外包領域、外包服務商選擇、外包項目風險進行調查。調查中發現外包風險多為企業外包目的不明確，對服務商選擇失誤或者與服務商缺少必要的溝通與合作過程中的監控，對于外包項目疏于管理，企業內部對于外包項目所涉及的人力資源管理溝通不暢等因素。
(3)筆者結合問卷調査結果分析發現外包風險之所以出現在于外包決策與實施過程存在漏洞。之后，筆者通過外包決策與實施過程中所包含的步驟結合調查問卷中所出現的問題試圖從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段這四個階段控制外包風險。其中外包需求分析能幫助企業明確外包目的，外包準備階段中外包管理小組的建立與外包監督小組的成立不僅能讓外包項目在決策階段將外包風險得以有效控制，也能在實施階段通過外包監督小組的監督及評估體系的確立將風險降至最小。本文的最后一部分就不同發展階段所遭遇的主要外包風險結合調查問卷與所提的外包風險控制方法試圖總結出最具有實踐性的操作步驟。
5.2研究不足與展望
本文將組織生命周期理論與風險控制相結合，在調査研究的基礎上，試圖總結出適用于不同階段外包風險管理的控制方案，然則篇幅有限，本文中關于中小企業不同階段風險控制方案仍有諸多不足之處，觀點有時難免有失偏駁。
中小企業發展不同階段所采取的外包業務項目依據不同市場情況、企業自身發展情況而不同。對于處于不同發展階段的企業所采取的外包業務范圍也不盡相同，有的小型企業有可能會將全部業務外包的策略，而有些則會將部分業務外包。企業所選擇的外包業務范圍多樣，外包領域多樣，本文中總結出的從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段只是從外包流程與所調査問題相結合試圖總結出適用于普遍外包風險控制的管理方案，然則，由于篇幅與時間有限，筆者也只能從這四個階段的大致結構上去分析控制方案，未必詳盡，期待以后改進。
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