企業運營管理心得
企業運營管理心得1
企業運營，在“道”不在“術”
運營一個企業，在“道”不在“術”。“道”是事物運行的規律，是做事的基本準則，是為人處事的基本原則、規則。“道”是用來遵守的，不是用來破壞的，常言道：“人間正道是滄桑”。不遵守“道”，違背“道”的要求，就會吃虧，就會受到懲罰。
目前你們分公司在對“道”的把握方面是不夠的。比如企業運營要遵循基本準則，財務收支要遵守財務規則，不能坐收坐支。一個團隊要樹立正氣，堅持公道，可目前你們分公司正氣不足，同事之間不是坦誠相待，而是相互猜疑。又比如我們干施工，就要做好項目履約，要安全優質如期地完成工程任務，業主付了款，工程還干不好，那就沒有道理。企業制定了各種規章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的規則，下棋有下棋的規則，用打牌的規則去下棋，棋就沒法下。企業運營也是同樣，大家要有遵守規章制度的意識，有制度就要遵守，凡是涉及到原則的事情，不論是誰，都必須遵守，要按規矩辦事，沒有規矩不成方圓。如果總是不按規則來，總想著破壞規章制度，那企業就很難運行好。
所以大家一定要認識到，企業運營在“道”不在“術”，要遵從規律，遵守規則，不要在一些具體瑣事上糾結，但現在你們往往在“術”的方面關注比較多，包括最近你們有人寫的那封信，雖然也反映了一些問題，但還是顯得格局不高，有一些小心眼兒。我想，公司領導班子，一定要認真思考，運營一個企業，管理一個團隊，一定要把握大局，尊重規則，要樹立正氣，不要搞歪門邪道，要堅守正道，人間正道是滄桑。
企業的問題，在“人”不在“物”
目前分公司存在的問題，表面上是“物”的反映，發展不充分，問題較多，但關鍵還在于“人”。分公司總部和項目部人員都不算太少，但為什么還是有這么多問題，關鍵在于你們沒有把人的事情管好，包括人員的職責分工、績效考核評價機制等制度沒有建立起來，因此才出現了這么多問題。所以，你們要集中精力把工作職責分清，理順職能分配，把績效考核評價機制等規章制度建立起來，營造簡單透明、公平公正的工作氛圍，規則面前，人人平等，而不要總是去分什么新中南、老中南，以及從哪里來，既然大家都在中南，那關鍵就是要看在這里干得如何，如果沒有業績，一切都是空談。
團隊建設一定要做好，要把人的問題解決好。具體來說，副職以上都算領導班子成員，大家各自分管哪一塊都要明確，這樣便于考核。當然，有分工更要有團結，最終大家還是要團結在一起，形成一個核心。另外項目班子也是一樣，既要明確分工，也要做好相互間配合。一定要把職能分配、績效考核評價等機制理清楚，把簡單透明、公平公正的氛圍建立起來，這樣大家就有干活的積極性了。
人的問題，在“質”不在“量”
人員不在數量多，而在于質量高，在于素質高。要想提高人員的素質能力，首先要以業績為導向，對每個人進行考核，干得好的就要表揚，干得不好的就要批評，不稱職的就要讓位。
考核要公平公正，不能徇私。其次要鼓勵大家多學習，提升素質能力。假如工作量不是很多，那就多組織培訓學習，像我們提出的方圓圖、分資制等都可以拿來講講，比如總經濟師，那么你就要把方圓圖弄明白，理解透，然后再對條線做好培訓。比如財務方面，就要把分資制那一套邏輯搞明白，要能舉一反三，并落實到位。另外像生產組織方面，那就要多學習項目履約管理。俗話說得好：“活到老，學到老”。你們可以通過搞培訓、抓學習，給員工營造一種不斷向上、提升自己的氛圍環境，這樣不斷正向地引導，既減少了大家對“東家長，李家短”等閑事的注意力，也逐步提升了團隊人員的素質能力。
從根本上來講，我們都應該感謝中南這個平臺，因為中南，大家才走到了一塊，這是一種緣分，大家要有感恩的思想，要在中南這個平臺上加強學習，提升自己，干成一番事業，這樣才不負芳華，不虛度人生。
企業好壞，在“將”不在“兵”
俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。企業好壞在“將”不在“兵”，抓好關鍵的少數是關鍵。那關鍵的.少數如何才能帶好團隊呢?古時季康子問政于孔子，孔子對曰：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正?”這句話的意思是說，只要領導人自己做得正，下面的風氣自然就正了。你們帶團隊也要這樣，首先要抓好班子建設，領導干部一定要以身作則，以身作則的“則”的就是規則、標桿，要把自己擺進去。
年輕的同志經驗可能略微缺乏一些，有些時候對事物的把握可能不是太準確，大家也反映了一些問題，我感覺也不用回避，每個人都會有這樣的經歷，年輕人就是犯錯的年齡，我們要有容錯的雅量，大家還是要多善意地、正面地去理解、支持他們的工作。支持他們的工作就是支持我們自己。每個領導班子都要以身作則、盡職盡責，做得不好的地方要多反思、真改正。另外，項目班子也是一樣，要樹立項目經理的權威，不能有許多無謂的干預和干擾，否則就沒法干事。你們要想帶好團隊，一定要抓好關鍵的少數，企業好壞在“將”不在“兵”，抓好關鍵的少數是關鍵。
隊伍強弱，在“和”不在“多”
家和萬事興，和氣生財。中華文化講究“和”，“和”就是要“融合”，要“和諧”。抗日戰爭時期，不論天南地北，不論男女老幼，只要能夠抗戰就是戰友。同樣，不管新同志還是老同志，只要來到中南就是好同志，大家彼此間要互相包容，相互融合。
每個人身上都會帶有原來單位的一些痕跡，這樣可能在思考和處理問題的方式上會有一些不同，這不代表大家相互間就要沖突，就要你死我活，而只是一些工作習慣的差別，一定要相互多體諒、多理解。另外，人無完人，對待上級領導的很多講話，大家一定要正確地、善意地、全面地理解，要多往好的方面去想，而不能機械地、教條得去理解，更不能斷章取義，甚至形成“疑鄰盜斧”的思維模式。另外，管理一個單位，如果沒有業績，那么就拿班子正職是問，如果班子不團結，那就拿班子副職是問。班子正職對經營業績最終負責，副職要配合服從正職。如果副職不能支持好正職的工作，整天挑正職毛病，那正職就很難開展工作，也就很難取得好的業績。副職如果確實有不同的意見，可以先和正職溝通，溝通解決不了可以再按正常渠道向上反映，而不能耍花招制造內部矛盾。
經驗證明，凡是團結的地方就出業績、出政績、出干部、出效益，而凡是不團結的地方都很難有好的結果。古訓有云“家和萬事興”。我還是講不論是先來的，還是后到的，既然下了決心來中南，都是想把中南做好的，大家的目標都是一致的，所以相互間一定要多善意地理解對方。同樣，對于中南的老同志，在中南工作這么多年，也一定有很多值得學習的地方，后來的新同志們要多尊重他們，要尊重中南，認可中南。從外邊來的新同志，要多說尊重中南的話，多說有利于團結的話。中南的老同志們要充分理解他們，而不能把他們推到對立面，變成敵人。大家一定要團結，團結就是力量，但團結也要建立在原則之上。君子和而不同，小人比而不周。要講正道，要講規則，而不是毫無原則的一團和氣。
這次主要給大家講這么幾句話：企業運營在“道”不在“術”;企業的問題在“人”不在“物”;解決人的問題在“質”不在“量”;企業好壞在“將”不在“兵”;團隊強弱在“和”不在“多”。希望大家認真踐行“同心·共信”文化，相互學習，相互促進，相互提高。不管是從哪里來，英雄不問出處，既然都來到了一個公司，就要團結努力，把公司發展好，共同創造一段有價值的人生，將來回憶起來，也會覺得很有意思。
企業運營管理心得2
管理的基本職能有計劃、組織、領導、控制，運營管理心得體會。計劃是為了實現組織目標而對未來的行動進行規劃安排的工作過程;組織是為了取得最大的成功而分配完成工作所需要的資源并協調員工與任務、員工與員工之間的關系;領導就是對組織內全體成員行為進行引導和施加影響，從而激勵員工產生高績效的活動過程;控制是按照既定目標和標準對組織活動進行監督、檢查，發現偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的的過程。
管理的本質就是在特定的條件下，對組織的人、財、物、信息等有形無形的資源進行優化配置，協調與控制，使得成本最小，效益最大，從而使組織的目標計劃如期最優實現。
如何如期最優實現組織目標。覃曦老師在《全面運營管理沙盤模擬訓練》的課程中，以通俗易懂的語言，生動逼真的講解了組織目標的實現過程。受益匪淺，感悟頗深。
一、 組織必須有明確的既定的目標
組織目標是指一個組織未來一段時間內要實現的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動指南，是組織決策、效率評價、協調和考核的基本依據。任何一個組織都是為一定的目標而組織起來的，如包裝公司是為了滿足洋河酒廠所有成品酒包裝的需要而組織起來的。目標是組織的最重要條件，無論其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為其成員所接受的共同目標。任何管理系統都應有明確的目標，目標不確定，或者混淆了不同的目標，都必然會導致管理的混亂。任何管理活動都必須把制定目標作為首要任務。
二、 標準化、制度化管理
標準化、制度化管理目前已經成為現代企業管理的重要組成部分，它在企業管理中日益發揮著舉足輕重的作用。企業必須重視標準化，運用標準化，充分發揮標準化的作用，使企業實現標準化、制度化、科學化管理，為企業獲得最大的經濟效益提供保障。
設計好藍圖，制定一個科學的流程，根據流程制定具體的標準化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的績效管理和考核機制。
三、 全員參與管理，目標管理
組織目標的實現，不僅靠總經理制定好的戰略規劃，也不僅靠某一部門領導的個人能力，而是要依靠組織中所有干部、員工的共同努力。組織要讓全體成員參與管理，實行目標管理制度。
目標管理制度是把以目標實現為前提的管理轉化成以目標為控制手段的管理，它是通過使組織的成員親自參加工作目標的制定來實現“自我控制”，并努力完成工作目標的管理制度。這種管理制度由于有了明確的目標作為對組織成員工作成果的考核標準，從而使對組織成員的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發他們為完成組織目標而努力。如何強化員工自我管理控制，主要措施有：
(一)、目標要體現組織目標和個人目標的統一。員工是實現組織目標的載體,同時他們也有個人目標的追求。只有組織的目標與個人的目標達到完美契合時,才能在員工的內心產生巨大的推動力和自我約束力。實踐中,有些組織確定的目標體系只是對組織任務目標的簡單分解,而沒有考慮員工個人的利益,這只是傳統的任務管理,而不是目標管理。這種任務目標是不可能激發下屬的行為動力和自我約束力,員工只會敷衍地完成任務而已。
(二)、強化員工參與管理。目標管理是參與管理的一種形式。目標的制定者同時也是目標的實現者,即由上級與下級在一起共同確定目標。參與設置目標可以提高目標接受性,目標設置理論認為在某些情況下,參與式的目標設置能帶來更高績效。參與的一個主要優勢在于提高了目標本身作為工作努力方向的可接受性。實施參與管理,能夠發揮員工的聰明才智,實現自我價值,也是滿足員工受人尊重、信任的高層次需要，心得體會《運營管理心得體會》。這樣為每個部門有計劃、有組織、有領導、有執行力和控制力的開展工作提供更有利的保障，也有利于部門與部門之間較好的協調、配合、理解和支持。同時,在參與目標制定的過程中,可以使員工了解組織的遠景規劃和發展目標,了解個人在組織目標實現中的價值所在,了解組織目標的`實現對個人目標實現的意義。使員工產生強烈的使命感和責任感,加強個人與組織的一體化，有利于營造一個和-諧的工作環境。
參與管理要特別注意引導,要反復把公司當前的目標傳達給員工,使員工的參與具有明確的方向性。在實踐中,要根據員工的文化程度和經驗,采取不同的方式參與管理。對文化程度較低、經驗不足的員工采取控制型參與管理。主要由員工提出工作中的問題和局部建議,經過篩選后,由上級協助下屬確定解決方案并組織實施。對文化程度較高,又有相當參與管理經驗的員工采取授權型參與管理。主要是由員工提出問題,而且制訂具體的實施方案,在得到上級認可后,被授予相應的權力,以員工為主完成，并予以精神表揚和物質獎勵。建立一整套的激勵機制來調動員工積極性，讓有能力、多做工作的人多得獎勵，沒有能力的、不做工作的人不得獎勵，強化員工自我管理，進而促進企業健康穩定發展。
最近幾年，洋河酒廠發展勢頭強勁，制曲、釀酒、包裝等車間都在擴大生產產量，企業規模越來越大，產品銷量向全國化市場穩步推進，每年都以近50﹪的速度增長。洋河三大品牌越來越得到更多消費者的認同和青睞，后勤保障能力也隨之增強，產品質量越來越穩定，市場投訴相比過去越來越少。如此好的發展態勢，對洋河酒廠來說是一個機遇，同時也是一個潛在的挑戰。面對大發展，我們要居安思危，要清醒的認識到企業發展的昨天、今天和明天，加強管理，把產品質量放在首要位置，展望未來，任重而道遠，我們肩負的責任更大。如何打造更強的核心競爭力，夯實每一個環節，快速應對市場變化和需求，是企業的當務之急。
今后的工作，我們更要頭腦清醒，作為管理人員更要認真的學習文化知識，提高業務水平，提高自身素質，適應企業快速發展的需要。在現有管理的基礎上，我們要緊跟公司要求，做精益生產的帶頭人，不斷地總結、改進工作方法，帶領好團隊建設，認真培養技術力量和管理骨干;不斷地改善、提高員工工作效率，強化基層管理水平，提高產品質量，降低包裝材料損耗和費用控制。不管什么時候都不能有本位主義、官僚作風，要善于與上、下屬和相關部門溝通，要把深入班組解決生產工作中的實際問題作為工作重點，建立一個安全高效的生產管理秩序，使包裝生產這一環節的工作做得更扎實，成為公司最放心的地方，在洋河酒廠大發展的道路上走在最前列
企業運營管理心得3
對于本周的企業經營實戰模擬課程，我學到了很多東西，讓我清晰地、直觀地了解到一個企業是如何運營的，同樣的初始資金，因為后來不同的決策，可能是盈利頗多，也可能是血本無歸，甚至破產。 但更多的還是關于自己崗位（即財務部門）的'認知，在一個企業中，財務部門是極其重要的，它不僅掌控著一個公司的經濟，更能影響一個公司的正常運轉。從課程中以及后來從資料中我了解到財務部門有四大職責，即會計核算、資金管理、成本控制、內部控制。我想核算是財務部門的基礎，資金是財務部門的核心職能，成本控制其實就是內部控制的一個方面。資金和成本是一對孿生兄弟;有資金的地方，有會有成本的發生。即使是資本性支出，最終它也會轉化為企業的成本。所以說管好資金，也就能管好成本。資金貫穿于企業經濟活動的始終，解決好資金問題，是財務部門最重要的職責之一。
因此我認為財務部門劃分為會計、資金和成本費用三個方向。并且分別由三個主管來負責這三方面的工作。會計主要負責會計核算方面的工作，資金負責資金管理包括融資、銀行授信評級、資金預算管理等方面的管理工作，成本費用當然就是指財務部門對成本費用的監督管理工作了。
企業運營管理心得4
在暑假期間就知道了開學會有企業經營管理模擬這個課程，可是當時對這個課可以說是沒有任何的概念。并且在9.9進入六樓教室第一眼看到五個沙盤的時候，還是不知道要干什么。但是當我們幾個人圍著沙盤坐下的時候感覺就來了。我們要做的是分組對抗，五個小組是五個公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比較特殊（坐北朝南，面前還一個電腦），就順應大家意愿成為了本組的CEO。
起始年：這一年是一個教學年，五個公司的起始狀態相同，都是50M的所有者權益，40M的五年期長期貸款，一個大廠房里有三條手工生產線和一條半自動生產線，以及本地市場準入和P1產品的生產資格。這一年我們按照老師的自導，做了一年的記錄：是由我這個CEO來主持新年規劃會議，之后是財務總監及其助理對我們的生產銷售過程的監督記錄，供應主管負責原材料的采購和周圍公司的交易，生產主管負責季度的產品更新和每年生產產品的計算，以免發生交不起單的悲劇;營銷主管負責銷售和選單。而我這個CEO，則是整個團隊的樞紐，我來負責協調各個部門主管，讓他們不會打起來（方法是讓他們一起來打我），聽取財務信息，根據各個主管的信息制定新年目標以及廣告費的決定。其中，最忙的是財務總監及其助理，不僅每個季度要做記錄，還要做年中的報表以及貨單的記錄，非常的不容易。更有甚者，還有我這個CEO的無線搗亂。
第一年：9.9號下午是第一年的開始。理智要在這次模擬上干一番事業，中午我在網吧泡了一個小時來學習研究用友軟件——erp沙盤，看了詳細的游戲規則和大量的前任心得后，我感覺著一個小時的時間是物超所值啊，之后我們組發展的順風順水，這個小時的作用功不可沒，新年會議很重要，這十五分鐘就決定了一年的發展。開會的時候我提出了兩項重大決策：第一，加大廣告投入，必爭第一年p1產品在本地市場的龍頭老大，一開始我認為2——4M就夠了，可是這次我提出10M以內可以接受的觀點，大家商議后決定為6M。第二，盡快更新生產。盡快將手工生產線更新為半自動生產線，并且在第一年就投入生產一條柔性生產線;盡快進行p2產品的研發并適時開拓市場。
關于廣告費，標投了上去。我們在新年規劃會議上已經做出了決定，我們和C組同是6M，但是我們先投，當開始投標時我們馬上將6M我們優先選單，我們就可以順利成為p1在本地的龍頭了，之后保住這個龍頭地位也就簡單了許多。
在更新方面，只有四年的經營時間，國際市場就不在我們的考慮范圍內了。在國內市場能夠大賣的p4產品也被淘汰。P2產品馬上開始研發，這是大家的共識。對于p3產品，訂單大部分在亞洲市場，我們決定在第二年第二季度再開始研發。（事實證明這樣做拖了我們組好大的后腿。）
第一年大家都做的比較謹慎，選單結束之后大家就都開始了自己的生產，唯一的波瀾就是第四季度的報表大家老是填不平，還有就是長期貸款。
第二年：上年我們是老大，我老是動錢，做報表的發現還是報表沒做好，沉冤得雪啊。 這一年我們優先選單，照例選最大的。龍頭當然還是我們的。 這一年的工作重點不再是p1的生產了，而是p2的研發和生產線的更新。這一年我們很早就交上了單，馬上進入生產線的更新過程，所有的手工生產線都被我們淘汰了，我們建了一個全自動的和五條半自動的，生產能力進入到了另一個層次啊。
P2產品順利拿到生產資格了，這一年就投入了生產，年初的時候過不影響我們。（A組就慘了），我們很快就會淘汰p1，規則的模糊出了點插曲，我們沒有在區域市場投入什么，而是直接進入國內市場。
第三年：這一年剛開始我們就拿到了ISO9000的資格和國內市場準入。這一年我們和A組進行了嘗試性的合作，他們需要錢，而我們需要壓制C組，我們沒有p3的生產資格，只有A、C組有，他們是第一年就p2、p3同時研發的。我們從A組買回了大量的p1、p2的成品，給他們現金讓他們投入生產p3和生產線的更新，也算比較成功的壓制了C組，不過與競爭者的合作總是那么的不完美，合作以一個可以說是失敗的結局結束了。
到了這一年我就不得不檢討下我自己，對于市場的分析不夠和自己的不理智，這年的廣告費我投入了過多，本來5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千萬的股東權益被我浪費掉，我向小組成員們檢討。ORZ
這一年雖然我們的所有者權益依然最高，但是其他小組都是增長的情況下我們沒有漲也沒有跌，這在這個競爭激烈的市場經濟中是十分危險的。以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚。 第四年：這一年是最最輕松的一年了，大多數的事情已經完成，今年只是個首位工作。
我們五個組都是早早的把事情做完，大部分時間都是在商量怎么把廠房賣了去旅游的事，嘻嘻。 今年我們沒有p1產品的生產，讓出了p1的龍頭地位，不過我們的p2在國內和亞洲還是龍頭，p3在亞洲也是龍頭。不過貌似C組沒有利用他們開拓的亞洲市場，進軍亞洲市場的只有我們B組。
總結：相當的出人意料，一直名不轉經傳的D組竟然是所有者權益最高的，是第一名，我們第二。接下來，組，好難想象。老師的總結是他們的利潤和所有者權益最高，重點是我的總結：我認為依然是我們B組是第一名，理由有：第一，我們的市場更大，我們又亞洲市場，并且是龍頭;第二，我們的產品更加先進，我們現在只生產p2和p3，更適合社會的'需要;第三，我們有ISO9000和ISO14000的資格，這在什么都要求質量和環境的現代社會是十分必要的;第四，我們的生產線更先進，我們有一條全自動和五條半自動的生產線，完全淘汰了落后的手工生產線，擁有更加強大的生產能力。綜上所述，我們公司的過去和前景都是最好的，這些是毫無爭議的。即使我們在第四年末的時候所有者權益和利潤沒有D組高，但是如果在現實社會中考慮到企業品牌和聲望的話，我們是毫無疑問的王者。
身為CEO的總結：這幾年帶領我們的公司做出了一定的成績，也有自己的過錯。我帶領B公司成功的邁出了前進的第一步，也是這第一步讓自己有點飄飄然，導致了第二年廣告費的過度超出。我們的團隊在我看來是團隊中優秀到不得了的團隊，大多數人都十分賣力的為公司干這干那的，沒有他們，我一個人是什么也干不成的，我能夠和這么多優秀的人一起共事兩天是我的福氣。再次感謝跟我一起奮斗兩天的同學兼同事。
作為一個學生的總結：兩天的erp沙盤模擬讓我對于企業的運營有了初步的了解，并且作為其中的一員進行了一次深入的體會，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在這次模擬中每個組都有人不斷的在市場上來回走動來刺探其他組的信息，A組做的不錯，頂炮灰一個。我們在這方面做的很失敗，我始終認為溯哥是別的組的間諜。第二，不要盲目的去追求營業額，利潤也很重要。我認為這就是我們組幾乎每年都是龍頭，可是賺的不多的原因，我們過分強調了營業額而忽略了利潤。第三，第一年很重要。人們都說一個好的開始時成功的一半，這在企業運營上是非常的適用，第一年做好了，那么原始的積累就有了，之后幾年就簡單了。第四，也是最重要的一條，團隊很重要。當你在運營一個公司的時候，你不是一個人在戰斗，你的各個部門的主管都很重要，更重要的是各個部門的協調合作。他們中任何一個環節出現偏差，整個公司都會受到影響。
企業運營管理心得5
兩天的企業經營模擬讓我受益匪淺，真的要感謝學校和老師能給我提供這次模擬學習的機會，在兩天的模擬經營過程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作為一名模擬CEO，我一直在認真思考公司的未來和發展方向。這次的企業經營模擬也讓我感觸頗多。 企業經營需要明確的計劃和方向
對于一個企業來講，首先必須要有一個明確的定位，這就是我們發展的方向，為我們之后的決策提供理論依據，不至于在團隊內部出現較大的決策分歧。更重要的是，當我們站在岔路口，面臨兩難選擇的時候，我們的迷茫度會降低很多，有助于我們做出合理而正確的選擇。
此外，在企業的模擬經營中，每年年初的那次會議十分重要，基本奠定了未來一年的發展方向。這個年初的計劃相對于定位來講就具體了很多。有了這樣一個具體而明確的年初計劃，我們一年的工作都可以有條不紊的進行，省去了很多爭論決策的時間。
當然，方向和計劃也不是一成不變的，如果在公司的運作中發現最初給出的定位、制定的計劃對公司的發展并不利，這是再固執的堅守，可能會使公司進入困境。最初的計劃是一個框架，我們其實一直
都在根據實際情況修改它，爭取摸索出最適合自己發展的道路來。
具體到我們的經營來講，我們一開始設立的定位就是搞大產能，要做就做最強最大的公司。雖然這樣的貸款量巨大，運營中會面臨巨大風險，但事實證明，這些困難都是可以通過合理系統的計劃解決的。最終，我們的確成功建成了年產值一億五千萬左右的生產線，并且主打生產高端的P3產品，我們相信，如何持續經營下去，我們的公司一定是最有前景的。但是這個定位在這次模擬經營的課上是有些失敗的，因為我們僅僅只有四年的運營時間，很多生產線我們還不能收回成本，而我們的經營就已經要結束了。所以，如果以后再制定計劃，我可能不止要考慮長期利益，可能還會考慮短期利益，至少幾年內要回本，要開始盈利，這樣的話，風險將會降低很多。
冒險就是保險
有時候就覺得是這樣，在第三年的企業經營中，我們發現假如不改變自己的思維模式的話，很可能在這一年我的企業就會很快死的，在這一年，我們已經有總額一億兩千萬的貸款，其中包括八千萬的長期貸款和四千萬的短期貸款。而此時，現金流斷裂，我們在出售廠房和借之間徘徊不定。最后，我們選擇借四千萬的。可能我們是借最多的.組了。因為我覺得貸款本身就是一種機遇，它可能會讓我的企業陷入不可挽回的地步，但如果不貸款，我的企業又很有可能在這一年末就會因為欠債過多而經營為負，但我不太確定失敗的可能性有多大！在這一年，我們利用貸款籌到了廣告費，從而搶
到了很多大單，然后利用之前投入巨大產生的生產線，順利完成了生產，不僅還清了，還還清了兩千萬的長期貸款和兩千萬的短期貸款。我的最大的感受就是，在有些情況下人生就會面臨自己覺得不知如何才好的事情，往往在這樣的情況之下，我們就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出傾聽自己內心的抉擇，往往在這個時候，請相信自己的心靈———她是對的！
團隊合作十分重要
我們的團隊有六個人，我擔任總經理，還有財務主管、生產主管、營銷主管、財務助理和配送主管。只有我們六個人團結協作，共同參與討論，才能真正經營好我們的企業。
原以為戰略思維只是一個企業的CEO指定的企業發展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學習我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。
一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向于組
織整體智慧的較量。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發展的。
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