年度考核結果運用
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績效考核結果的運用
績效考核是人力資源管理重要的工具和方法。
它對于企業管理的重要作用得到了廣大的企業管理者普遍認可。
因此，相當多企業重視績效考核，在這一方面投入較大的精力。
遺憾的是真正通過績效考核實現預期目的的企業不多，多數企業最后不是流于形式，就是中途夭折。
究其原因可能是多方面的，其中大多數企業忽視績效考核結果運用是致使績效考核流產的原因之一。
一、績效考核結果運用的意義
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
從概念上，我們可以認識到：績效考核是以企業經營目標為出發點，對員工工作進行考評，并把考核結果與人力資源管理的其他職能相結合，發現企業中存在的問題并且不斷改進;也可以認識到績效考核運用在企業管理中發揮著承上啟下的作用。
體現在一方面它是組織人力資源管理等職能開展的基礎，另一方面它是企業提升管理水平促進績效改進的途徑之一。
對全體員工進行考核以后，管理者可以根據最終的考核結果采取各項有效措施，對績效目標能起到助推的作用。
如何發揮績效考核助推器的作用?實現公司與員工的雙贏是績效管理的關鍵所在。
考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關鍵。
績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。
只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。
對于企業而言，通過績效考核結果，能夠發現企業中存在的問題并不斷改進，在提高績效的同時，增加人力資源價值;能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎勵及留住表現最好的員工。
對于員工而言，績效考核結果不僅能夠使自身獲得參與目標設定的機會，獲得對技能及行為的反饋，不斷改進學習，獲得討論及計劃個人發展及職業生涯的機會，增加認同感，而且還與個人利益密切相關。
二、 績效考核結果運用的范圍和存在問題分析
(一)績效考核結果運用的范圍
績效管理是一個閉合的循環管理系統。
系統中包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與溝通以及績效考核結果運用等各個子系統。
績效考核結果運用是其中一個關鍵的子系統，包括績效改進和導入以及其他人力資源管理環節的應用。
它是績效管理產出效益的重要環節。
1、從管理的角度看，績效考核結果可以為人力資源管理的各個層面服務
(1)給員工定期與上級就績效進行溝通的機會，以利于改進工作績效
績效管理最直接目的是提高員工的工作績效。
因此，績效考核結果最突出的運用就表現在為績效改進服務中。
績效改進是績效管理中一個重要環節。
傳統績效考核目的是通過對員工工作業績進行考核，并把結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。
而現代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及待續的績效改進才是根本目的。
所以，考核結果應及時反饋給員工。
通過反饋，管理者與員工及時進行溝通，有利于他們認識自己的工作成效，發現自己工作中的短板、認識解決當前存在的問題，使得員工真正認識到自己的缺點和優勢，揚長避短。
積極主動的改進工作。
通過溝通幫助管理者建立員工之間的績效伙伴關系。
管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面，并共同探討改進工作績效的手段，達到提高員工的“資質”。
(2)給上級衡量員工優缺點的途徑
績效考核結果可以幫助上級在執行管理過程中，可以依據不同的對象的具體情況并采用不同程度的強化行為、激勵與指導。
讓員工的績效朝著與管理者商定的方向發展。
從而達到符合期望的行為發生或者增加出現的頻率或者減少、消除不期望行為。
(3)作為薪資或績效獎金調整的依據
企業除了基本工資外，一般都有業績工資。
業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。
這是績效考核結果的一種普遍用途。
它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。
(4)作為晉升或降級等職務調整的依據
績效考核結果可以為職務變動提供一定的信息，若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉升讓他在某一方面承擔更多的責任;若員工在某方面的績效不夠好，可能是因為員工本身能力不足，不能勝任工作或者目前從事的職務不適合他。
可以通過職務調整，使他從事更適合他的工作;若是員工本身態度不端正的問題，經過提醒和警告仍無濟于事，則考慮將其解雇。
同時可以作為組織成員提高競爭意識與危機感的手段。
(5)作為發掘教育培訓需求和人才培育的依據
績效考核結果可以作為培訓開發有效性的判斷依據。
員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”。
企業可以能過績效考核結果及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或者接受再教育。
培訓是一把雙刃劍。
盲目開展培訓，對員工能力的提高沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。
但績效考核結果可以有效的克服盲目培訓。
(6)績效考核結果可以作為招募號甄選有效性的一個依據
根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和甄選員工時的依據，以利于提高績效的預測效度，提高招聘的質量達到降低招聘成本的目的。
(7)作為涉及人力資源方面的法律訴訟的書面依據
績效考核結果提供了有關于個人績效的書面記錄。
這些記錄能夠有效的幫助企業解決勞動關系糾紛問題，保護企業免遭訴訟。
(8)有利于制定員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是一個關注員工長遠發展的計劃。
它是根據員工目前績效水平與長期以來的績效提高過程和員工協商制定的一個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統計劃。
明確員工在企業中的未來發展途徑。
不僅對目前員工績效進行反饋，還可以增加員工對企業的歸屬感和滿意度，是促進其績效提升的強有力的動力。
2、從個人發展的角度看，績效考核結果為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道
無論處在哪個工作層次的員工，都有助于消除潛在的問題，并為員工制定新的目標以達到更高的績效;有助于為員工制定發展和成長計劃，有助于改善員工的工作方式為提高員工工作建立了一個合理的基礎，使管理者在績效考核中的角色由法官轉變為教練，承擔著督導與培訓責任。
建立主管與員工之間的績效伙伴關系。
表現在結合績效考核結果的現狀制定合理的績效改進計劃、實施適合個人發展的職業生涯規劃、為員工晉升和培訓工作的提供依據。
(二)績效考核結果運用存在問題及分析
目前，國內企業紛紛建立了自己的績效考核制度，績效考核工作也搞得轟轟烈烈，但是對考核結果運用卻差強人意。
績效考核結果宛如花瓶一樣，雖然美麗，但它終究只是擺設。
績效考核作為有效管理工作,是過程而不是目的，關鍵在于考核結果的運用。
績效考核結果運用性很差，使得績效考核流于形式。
究其原因，企業績效考核結果運用存在以下問題：
1、企業的管理者沒有足夠重視績效考核結果的運用
管理者心目中的考核無非是獎優罰劣，亦即傳統的紅蘿卜加大棒。
一些企業的領導人員特別是高層領導除了對以“選拔”干部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效并不重視。
在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。
更與企業經濟效益和發展不沾邊。
在這種錯誤認識下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果;員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。
從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。
這種錯誤認識的主要原因在于管理者沒有明確績效考核最終目的，也就談不上對績效考核結果的合理運用了。
2、績效考核結果缺乏反饋溝通，未能實現績效改進
如今有許多企業在進行績效考核時都存在某些誤區：只重視考核結果的獲得忽視了結果的正確處理。
一方面一些企業的績效管理過程只進行到績效考核即告以段落。
往往認為填寫完評估表格，算出績效考核的分數就算是績效考核結束了。
企業上下齊心協力，辛苦努力才使每個人都有了一個考核結果，卻被鎖進抽屜，放進了檔案室塵封起來，無任何用武之地。
管理者都覺得很累而且充滿了疑惑。
另一方面不少企業在考核結束后，僅僅是公布了一下考核結果，就開始了強制執行“機械式”的獎懲升遷，完全不考慮員工的反應。
這些主要是由于企業沒有建立一個良好的溝通和反饋機制或者說是廣大考核者和被考核者認為沒有溝通反饋的必要性或者認為考核結果與員工進行溝通太麻煩了等等原因。
這就造成了在績效管理過程中，考核者和被考核者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考核而考核。
導致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。
由于反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效考核目的——讓廣大員工發現自己的不足，然后在主管的輔導及自己的努力下，去改善和改進工作。
3、績效考核過程中出現的問題導致考核結果無法運用
考核的過程就是比較的過程，是搜集信息與考核標準進行客觀對比的過程。
由于在考核的過程中存在以下問題，使得考核結果不準確產生了偏差。
例如，一直被評價為“工作出色”的部門，員工的工作成績大家有目共睹，但是考核結果反而不如其他被評為“表現一般”的部門。
原來是部門主管打分時標準過高，尺度過高、過嚴。
再比如，“老好人”現象：一場考核下來，滿眼90多分甚至滿分，沒有幾個是不優秀，大家你好他好我也好，彼此沒有任何差異性。
還如無根無據不公平的考核等等。
為什么會出現這樣的情況?因為績效考核過程中容易出現兩類問題：一類與考核標準有關;另一類與主考人有關。
與考核標準有關的問題.首先、考核標準不嚴謹。
考核項目設置不嚴謹，考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。
考核標準大而籠統，沒有具體的評價指標。
考核標準中有過多難以衡量的因素，致使對標準的理解不同，難以使員工信服;其次，考核的內容不夠完整，無法正確評價員工的真實工作績效。
另外，德、能、勤、績等定性化指標過多，無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了公正性與有效性。
由于考核者主觀隨意性及某些心理傾向，如暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、成見效應和近因效應等，使得績效考核結果出現了偏差。
以上兩個因素導致了考核結果不符合實際，也就無法正確的運用結果。
4、績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤
在企業人力資源管理中，績效考核對于人員的培訓與發展，薪酬調整和晉升調崗，都具有非常重要的參考價值，是進行人事決策的基礎。
但是目前國內的許多企業，能夠把考核結果直接與薪酬、晉升和培訓等掛鉤的，真是少之又少，就是有部分企業勉強應用了績效考核結果，卻引起大家的不滿。
這在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性。
同時對于績效長時間較好的員工也沒有一個培訓和人事異動機制。
久而久之，績效考核工作就流于形式，導致了廣大員工對待績效管理的積極性不高，甚至有抵觸情緒。
三、績效考核結果運用有效性分析
有效的解決績效考核結果運用存在問題，可以采用四種主要的方法。
(一)建立績效管理導入制度
績效管理導入即績效培訓。
績效管理導入可以發揮兩方面效益：一方面，它有利于增進員工和管理者對績效考核的理解，有助于消除各種誤解和抵消情緒。
提高企業管理者對績效考核結果運用的重視。
讓管理者和員工認識到績效考核的最終目的是改善員工的工作表現。
通過提高員工工作效率來提高企業績效。
在實現企業經營目標的同時，提高員工工作積極，提升員工的滿意度和忠誠度，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
讓企業真正樹立起“以人為本”的管理理念，視績效考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好績效考核結果運用工作當作是對員工實現自身價值和提高企業績效的有力促進。
另一方面，績效培訓有利于考核者和被考核者掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。
達到統一管理者與員工對于評價指標、評價標準的理解。
使考核者掌握具體的評價方法，熟悉績效考核中使用的各種表格，并了解具體的評價程序，避免考核者誤區的發生，使考核者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。
幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。
(二)提高績效考核專業和技術水平和建立績效考核申訴制度
績效考核過程中出現的問題導致考核結果無法運用，可以通過提高績效考核專業或技術水平及建立績效考核結果申訴制度來有效避免。
1、提高專業或技術水平
績效考核結果無法運用，更多的是一個專業或者說是技術上的問題。
拿平衡計分卡這個被績效考核廣泛流行的管理工具為例。
按照平衡計分卡的做法，員工績效考核表上布滿了從公司的戰略目標延生而來的具體的，量化的指標。
無論張三，還是李四，目標完成的情況很容易地在這些指標中得到體現。
從中，我們也可以說出，被考核者是否表現出了業績考核表中所要求的那些指標。
正是因為有了量化的指標，行為化的指標，而這些指標體系嵌入整個企業管理系統中，就不會出現因為個人主觀因素造成評分不公平的問題，“老好人”現象也就無從產生了。
2、建立績效考核結果申訴制度
考核申訴產生的原因：一是被考核員工對考核結果不滿或者認為考核者在評價標準的掌握上不公平;二是員工認為對考核標準的運用不當，有失公平。
因此，要設立一定的程序，以制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高績效考核結果運用的作用。
處理申訴工作一般是由人力資源部門負責。
首先，在處理考核申訴時，要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。
其次，要把處理申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系，促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是“員工有問題”。
最后，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果反饋給員工。
(三)實現績效考核結果運用與薪酬、晉升和培訓等掛鉤
傳統的績效考核結果運用是把結果運用到薪酬、晉升和培訓等。
所以假如結果沒有得到真正的應用，沒有和薪酬、晉升和培訓等切實掛鉤，績效管理只能是流于形式。
行為科學認為員工是社會人，是一個有理性的人。
假如績效考核對他的工作改善、自我提升和晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么他就不會去重視、配合績效考核工作。
也會挫傷那些長期績效較好員工的積極性等等不良效應。
所以績效考核結果必須得到應用，必須與薪酬、晉升和培訓切實掛鉤，才能真正發揮實效。
(四)通過績效考核結果的反饋溝通實現績效改進
加強和推進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進和提升。
績效考核工作完成以后應該及時與員工進行績效考核結果的溝通反饋。
這是做好績效管理的關鍵。
績效反饋是管理人員與員工在考核期內的地具體表現進行雙向溝通，使得員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足的過程。
在進行績效反饋的過程中，應自始自終的把握一個重點——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。
因此，在關于績效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標的完成情況進行溝通，分析各項指標未能完成的主要原因，并在此基礎上制定績效改進計劃。
一方面落實下一考核期的共同性指標;另一方面則應針對員工上一期工作中存在的主要問題，進一步明確下一期的個性化考核指標及具體考核標準。
為員工指出工作改進的目標與方向，鼓勵員工把工作做好。
從而促使員工工作改進、能力提升，從而推動企業戰略目標的有效達成。
要想充分實現績效反饋面談的上述目的，應做好以下幾點：
1、做好績效反饋面談前的準備
主管人員應該做好的準備：選擇適宜的時間、適宜的場所;準備面談的資料;計劃好面談的程序。
員工應該做好的準備：填寫自我評價表;準備好個人的發展計劃;準備好向主管提出的問題。
2、主管人員是否掌握好溝通技術直接影響著反饋溝通的效果
因此主管要掌握傾聽技術和績效反饋技術。
首先，要培養自己傾聽素質。
呈現出恰當而肯定的面部表情并輔之以恰當的目光接觸;避免出現隱含消極情緒和動作;呈現出自然開放的姿態;不要隨意打斷下屬。
其次，礪練自己的反饋技術：多問少講;溝通的重心放在我們;反饋應具體;對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價;應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳地訓導;把握良機，適時反饋;反饋談話的內容與書面考評意見保持一致，不能避重就輕，否則會帶來不好的效果。
最后，增強領導者自身的人格魅力，用愛心和誠信架起真誠的溝通橋梁。
3、對考核結果進行分析
績效改進所采取的措施是建立在分析業績成果的基礎上的。
通過績效考核文字或數字型的結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，可以幫助員工從客觀有針對性的角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效的目的。
績效考核結果分析常見方法能縱向分析和橫向分析。
在對績效問題進行診斷分析，大致確定了績效改進的方向和重點后，就要選擇一個具體的確實可行的方法，只有選擇了適合本企業的正確的方法，才能保證績效改進的順利實施。
績效改進的方法主要有四種：波多里奇的卓越標準;六西格瑪管理;ISO管理體系;標桿超越法。
具體選擇哪一種或者哪幾種績效改進方法取決于企業的實際需要和環境要求。
4、提出改進措施幫助員工制定績效改進計劃
制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，使人力資本的功能得到充分的發揮。
所以，管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。
根據改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
5、績效改進計劃的實施與變革管理
經過績效考核結果分析、原因分析，制定了正確的績效改進計劃，并不意味著成功在即。
國內外的企業變革實踐證明，許多變革之所以失敗并不是選擇的方案不優，而是由于實施不力所致。
實施績效改進計劃成功的關鍵是對變革過程的管理。
改進意味著組織和個人的某些改變，因此在改變的過程中可能會遇見到阻力。
阻力或者是來源于利益沖突，或是來源于舊的觀念和行為習慣或者是來源于不安全感等等。
在設計績效改進方案時就需要考慮其執行過程中可能遇到的障礙和阻力，并預先設計好對策。
一般而言，領導者的支持、充分的宣傳和溝通、嚴密的步驟是保證績效改進成功的重要因素。
四、結語
績效管理是現代企業經營管理活動中最基本的活動，是實現企業戰略目標的基礎工作。
績效考核結果運用作為其中的一個子系統，在循環的管理系統中具有承上啟下的作用。
結果能否合理、科學的運用直接決定了績效考核的成敗，影響著績效管理系統的正常運作。
因此，企業管理者必須高度重視績效考核結果的運用。
不但要積極做好傳統的績效考核結果運用以提高員工的積極性，而且要建立和完善績效考核結果反饋溝通與績效改進機制以培養員工的責任感與向心力和提升企業績效水平。
從而實現績效管理系統的良性循環，實現企業各項經營管理目標，達到企業和員工的“雙贏”。
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