執行力的真實案例分析

時間：2022-10-01 01:52:54 常識大全

執行力的真實案例分析

　　導語：執行力的重要性相信大家都知道，那么執行力的強弱不同，會有什么樣的結果呢?下面是我整理的一些關于執行力的真實案例分析，歡迎大家閱讀參考。

　　案例1：給貓掛鈴鐺

　　有一群老鼠開會，討論怎樣應對貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎?大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢?怎樣才能掛得上呢?這些細節問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話，人類笑談。

　　點評：任何一個戰略決策和規章法案，都要想到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤，更無從談執行。

　　案例2：地毯上的紙團

　　有家招聘高級管理人才的公司，對一群應聘者進行復試。盡管應聘者都很有自信地回答了考官們的簡單提問，可結果卻都未被錄用，只得怏怏而去。這時，有一位應聘者，走進房門后，看到了地毯上的一個紙團。地毯很干凈，那個紙團顯得很不協調。這位應聘者彎腰撿起了紙團，準備把它扔進紙簍里。這時考官發話了：“您好，朋友，請看看您撿起這個紙團吧!”這位應聘者遲疑的打開紙團，只見上邊寫著：“熱忱歡迎您到我公司任職。”幾年以后，這位撿紙團的應聘者成為了這家著名公司的大總裁。

　　點評：一個不經意的細節就決定了面視的成敗，也說明人的素質是由細節表現出來的。

　　案例3：王進喜的宣傳推斷中國的石油開發

　　1966 年7月，《中國畫報》有王鐵人頭戴瓜皮小帽的照片，日本就推斷出此地為零下30度的東北地區;又根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間;1966年10月，《中國日報》刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近;王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發時間為1959年9月。這次調查的成功，使日本后來在中國石油工業進口設備的談判中占據主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。

　　點評：從細微處見全局

　　案例4：膽大心細

　　有位醫學院的教授，在上課的第一天對他的學生說：“當醫生，最要緊的就是膽大心細!”說完，便將一只手指伸進桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進自己的嘴中。隨后教授將那只杯子遞給學生，讓這些學生學者他的樣子做。看著每個學生都把手指探入杯中，然后再塞進嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接著教授又難過起來：“只可惜你們看的不夠心細，沒有注意到我探入尿杯的是食指，而放進嘴里的卻是中指啊!”

　　點評：教授這樣做的本意，是教育學生在科研與工作中都要注意細節。相信嘗過尿液的學生應該終生能夠記住這次“教訓”，不注意細節，執行力越強，錯誤越大。

　　案例5：海爾的崛起

　　“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成為稱雄國內外市場的企業集團。今天的海爾為什么這么強大，知名度這么響呢?海爾為什么會做地這么好呢?其實，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這么一個標牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會以這個作為目標。在張瑞敏把那七十六臺冰箱砸掉后，每個人的心中都刻下一道深深地永遠不能磨滅傷痕，“它”時刻都提醒他們，要有強烈的責任心，做好每件小事，每個細節。海爾終于在中國的市場上拿下了第一塊金牌。

　　點評：日事日畢，日清日高，執行力要從每日的工作做起。

　　案例6：秀才買材

　　有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來!”賣材的人聽不懂“荷薪者”(擔材的人)三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把材擔到秀才面前。秀才問他：“其價如何?”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。”(你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。)賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著材就走了。管理者最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達信息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。

　　點評：對于溝通對象的了解是我們進行溝通的基礎。

　　案例7：買復印紙的困境

　　一老板叫一員工去買下復印紙。員工就去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張復印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好?員工回：你又沒有說什么時候要。就買下復印紙，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了!員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活!

　　點評：有效地溝通，要做到雙向溝通，這是管理機制中最為重要的一部分。

　　案例8：溝通障礙與空難事故

　　僅僅幾句話能否決定生與死的命運?1990年1月25日恰恰發生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。

　　1 月25日晚7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米的高空。機上的油量可維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發生了一系列耽擱。晚8點整，機場管理人員通知52航班由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到這一信息，但在晚9點24分之前，沒有批準飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息。晚9點24分，由于飛行高度太低以及能見度太差，飛機第一次試降失敗。當機場指示飛機進行第二次試降時，機組成員再次提醒燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。當調查人員考察飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發現導致這場悲劇的原因是溝通障礙：

　　首先，飛行員一直說他們“燃料不足”，交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優先為其導航，并盡可能地允許其著陸。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過 “情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的是真正的困境。

　　其次，飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的的嚴重信息。許多管理員接受過專門的訓練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲單中極細的語調變化。盡管機組成員相互間表現出對燃料問題的極大憂慮，但他們向機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。

　　最后，飛行員的文化、傳統以及機場的職權也使飛行員不愿意聲明情況緊急。如正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報;同時，如果發現飛行員在計算飛行油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極措施極大地阻礙飛行員發出緊急呼救的念頭。在這種情況下，飛行員的專業技能和榮譽感可以變成賭注。

　　點評：此事故再一次說明了溝通在執行中的重要性，另外，在進行制度設計時，也要充分考慮到執行過程中對相互的影響。

　　案例9：只有每個員工的成功才有企業的成功

　　伊利集團的決策者們認為企業不僅僅是人們謀生的場所，更是員工們實現自我抱負和成才的組織。為了鼓勵員工不斷發展，伊利集團實行技術和管理雙軌晉升制度，為專業技術人員和管理人員分別建立了各自的晉升制度，使每一位員工都可以根據自己的專長、個性、興趣和經驗選擇職業生涯和發展方向，并通過培訓和個人努力不斷找到新的機會。2001年，伊利集團發布實施《集團公司培訓制度》為員工不斷提升個人知識和技能，進而獲得終身職業競爭能力提高了制度保障。2002 年，伊利集團又與南開大學、清華大學等合作，為中層管理人員和后備人員提高了為期一年的在職MBA培訓，使管理人員的個人職業生涯規劃和公司的發展需求實現有機結合。

　　點評：個體在整個團隊中的重要性。

　　案例10：個人能力的差異對于執行力的影響

　　阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。” 布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少?”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40 袋土豆。“價格是多少?”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。 “好吧，”老板對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現在為止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋子，價格是多少;土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。此時，老板轉向布魯諾，說：“現在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧?” 具體的工作中存在差異，一方面要合理用人，另一方面要使員工明白出色的工作才是晉升的唯一途徑。

　　案例11：木桶效應

　　一個儲滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了;假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應來看企業也是如此。現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對量上將取得優勢!因此，一些競爭激烈或高科技的企業必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強勢變為一種勝勢。

　　點評：執行的結果取決于執行力最差的員工，因此必須要不斷增強員工的素質。

　　案例12：曹操割發代首

　　建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士經過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，忽然一只班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因此受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操立即叫來行軍主簿，要求軍法處置，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達的禁令，現在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢?當即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從急忙解救，這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”為其開脫。此時曹操便順水推舟，說一句“既《春秋》有'法不加于尊’之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭發，擲在地上對部下說：“割發權代首”，叫手下將頭發傳示三軍，將士們看后，更加敬畏自己統帥，沒有出現不遵守命令的現象。這就是曹操“割發代首”的故事。

　　點評：這個故事強調領導表率的作用。

　　案例13：管理中執行力案例

　　東北一家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去!

　　案例14：王府井百貨大樓

　　王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。

　　案例15：深圳華為公司執行力

　　深圳華為公司老總任正非有個非常著名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化，他對手下的干部講：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢?

　　案例16：大學生執行力差

　　小李是一名剛畢業的大學生，自信開朗，性格外向，畢業丌久就被一家外企成功錄用了。于是，小李每天背著公文包，穿著西裝革履去上班，但好景丌長，沒到兩個月，卻被辭退了。小李垂頭喪氣地來到職業指導窗口，他嘟囔著說道：“現在這社會情商最重要了，可老板竟然嫌我太活絡。”通過了解，雖然小李短短兩個月在公司獲得了很好的人際關系，但是幾次老板交辦的任務他都沒有順利完成，最后落得個“眼高手低，執行力太差”的糟糕評語

　　案例17：一顆釘子案例

　　國王理查三世和他的對手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰了，這場戰斗將決定誰統治英國。戰斗進行的當天早上，理查派了一個馬夫去備好自己最喜歡的戰馬。這個著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實，他1485年在波斯戰役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰役永載史冊，同時也告訴了我們這樣一個道理，雖然只是少了一顆釘子的準備，卻帶來了巨大的危險。

　　案例18：雷曼兄弟公司執行力

　　2008年9月15日上午10時，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

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