薪酬設計方案

時間：2026-01-27 23:20:17 方案

薪酬設計方案匯編六篇

　　為了確保事情或工作安全順利進行，往往需要預先進行方案制定工作，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。那么你有了解過方案嗎？以下是小編幫大家整理的薪酬設計方案6篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

薪酬設計方案匯編六篇

薪酬設計方案篇1

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業之一，旗下擁有兩家子公司和多家控股公司，業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑借一流的產品質量和服務，該公司獲得了迅速發展，到目前為止，該公司總資產約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網絡，員工人數近萬人。

　　自成立以來，該公司領導對企業管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃，希望能通過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連接與再造，迅速壯大企業規模，提高企業的核心競爭力。

　　隨著企業的逐步發展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業的進一步發展。

　　通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同，甚至是因為入職時間不同而產生差異。

　　部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業績進行調整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業的長遠發展。

　　顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的`員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。

　　零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。

　　但是，大多企業在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業的薪酬問題也同樣存在于其他企業中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。

　　針對此，在深入分析企業管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現了同工同酬，實現了對員工的激勵，可進一步促進公司業績的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業應著重注意以下幾個方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

　　一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。

薪酬設計方案篇2

　　有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的'具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

　　年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

薪酬設計方案篇3

　　某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

　　一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

　　二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的`人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

　　通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

　　一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：

　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

　　二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。

　　三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。

薪酬設計方案篇4

　　一、薪酬結構

　　（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

　　（2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業調整而調整。

　　（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，并依據考核結果兌現。

　　（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。

　　（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。

　　在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的'需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

　　選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

　　2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

　　3.研發人員薪酬結構。

　　（1）研發經理（首席研發人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（2）資深研發人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。

　　（3）初級研發人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其余25%用于績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。

　　三、結束語

　　研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。

薪酬設計方案篇5

　　一、企業薪酬福利待遇的評估要素

　　物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有著與一般企業非常明顯的區別。

　　首先，物業公司的成本構成上面有分布散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分布散的特點。

　　其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

　　再次，物業公司由于從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。最后，正是由于物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管

　　1.體現內部公平

　　企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

　　二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業和員工的'目標一致性

　　在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

　　3.發揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。

　　總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案篇6

　　一、總體收入構成

　　AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經驗等因素，是依據公司員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據公司員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現公司員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的`崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部公司員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門公司員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門公司員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制