金礦的讀后感

時間：2025-12-27 02:47:34 讀后感

金礦的讀后感

　　讀完某一作品后，大家心中一定有不少感悟，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編精心整理的金礦的讀后感，希望能夠幫助到大家。

金礦的讀后感

金礦的讀后感1

　　我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂和邁克。伯樂兩父子所著的書《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書籍，它以小說的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過這本書，會讓你收獲滿滿！

　　通過閱讀《金礦》這本書使我對精益生產有了進一步的了解，其中一個核心觀點是所有沒有價值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價值最大化。

　　工作中，我發現以前我們在做專題質檢時主要是通過來電原因，或是單純通過建立智能模型來抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的'錄音都會提取到無用的錄音，話務代表可能會不點或錯點來電原因，智能系統的語料可能會存在轉寫錯誤，這樣就會導致樣本不全或不準確，提取的這部分無用錄音，不僅浪費了系統資源，也浪費了質檢員復核的工作時間，所以，我們改善了現在的方式，將來電原因和智能模型結合起來，盡可能規避這些無用工作。

　　首先通過來電原因篩選出我們需要的錄音，再通過日常質檢中收取的有用語料進行建模，這樣提取的錄音是經過雙重篩選，節省了系統轉寫資源，也節省了質檢員復核的工作時間，提高專題質檢樣本準確率。

　　生活中，很多地方也是可以通過精益管理來減少不必要的浪費。我家里有前后兩個陽臺，洗衣機在后陽臺，但是晾曬衣服最佳地點則在前陽臺（陽光充足），這樣的安排無形就造成了不必要的搬運，產生了浪費。通過改善，將洗衣機移放到前陽臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。

　　通過閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個更好！

金礦的讀后感2

　　《金礦2》一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經歷給大家提供了很多精益方面的知識和經驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發展演化。

　　從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現場去，不斷改善這幾個關鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。當初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響(精益的理念的是在保證產品質量的基礎上降低成本提高利潤)，這種新鮮的思維使我對這種思想產生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調的到現場去，其實也是問題改善的一個關鍵點，在我的理解，到現場去不只是去車間一線，各主要是總結出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

　　同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關鍵的，在生產時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發現生產中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經常忽視的問題給暴露出來。進一步結合自己最近的'診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產班長多交流，從實際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實中班長的經驗。要兩者結合的去看待問題。

　　在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養。

金礦的讀后感3

　　《金礦》這本書，真的是一本好書。它講的一個快破產的企業，如何通過一系列的精益管理轉虧為盈的故事。我讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。

　　書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場改革。什么是精益管理?精益管理源于精益生產。說白了就是通過持續的改善讓企業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。回顧我們公司，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎?和書中所說的真的是不謀而合。這里所說的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產有缺陷的產品或提供不滿意的服務的浪費;多余的庫存的浪費;過度加工的浪費;多余搬運的浪費;等候的浪費;多余的運動的浪費;提供顧客并不需要的服務和產品的過程浪費。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。而這本書就是教我們如何操作管理，來消除這些浪費現象的。例如，書中第3章說到生產“節拍時間”，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。

　　它的作用就是：對生產的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過節拍和生產周期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而采取針對性的措施進行調整。如當生產節拍大于生產周期時，生產能力相應過剩;如果按照實際生產能力安排生產就會造成生產過剩，導致大量中間產品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產節拍安排生產，就會導致設備閑置，勞動力等工等現象，造成生產能力浪費。

　　當生產節拍小于生產周期的情況下，生產能力不能滿足生產需要，這時就會出現加班、提前安排生產、分段儲存加大等問題。因此，生產周期大于或小于生產節拍都會對生產造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化，使生產出品質均勻、符合規格的產品，減少生產波動，提高產品合格率。還有第7章所說的`“看板系統”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。

　　就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事進行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第10章是“持續改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，來達到零缺陷。我公司不是也正向著這個方向邁進嗎?現在中煙摩迪個個員工都是改善高手，善于發現問題，也善于解決問題。每個月的合理化建議和一點課數量都據高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現場管理，持續改善是核心。現場管理是制造型企業的基礎，正所為眼睛盯市場，工夫下在現場。只有現場管理好了，企業才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著我們的目標前進、前進、前進……

金礦的讀后感4

　　人不是機器，人有思想，有感情，需要休息，是能創造價值的可變資本，因此我們不能把員工訓練成機器。

　　每個工人通過訓練、操作，都是自己那個狹窄領域的專家，我們要做的事是相信他們，跟他們充分的溝通，而不僅僅是生硬的命令他們做事。特別是在改革中，讓他們參與進來，讓他們明白他們每一個人都在創造價值，每一個成品都跟他們的努力分不開。

　　“一個船長所做的事就是讓每一船員堅守好自己的崗位，如果有些設備不合用，就想辦法換掉或者找出解決的辦法，讓船員積極參與，同時每個人承擔自己的義務，確保航行中的操作萬無一失。”

　　管理、溝通、激勵是個永不過時的話題，也是每一個管理者需要深入思考的問題。標準化操作

　　“起關鍵性作用的不是工作，而是流程”，父親強調說。當我們有了一套行之有效的流程，讓員工執行，如何保持改善的效果?一個很重要的就是標準化操作，剔除不要的無序的動作，讓員工按著標準的`流程去做，無疑是保持效果的最佳方式。這也就是IE部門要寫工作指導書，各個部門要有SOP一樣。

　　我們新進的員工，提高效率，并記住流程的最好辦法就是采用標準化操作。因此我們繼續要實行的就是培訓員工掌握標準化操作，并通過上崗證考核檢驗掌握的程度。

　　這也就要求我們當哪一天我們發現暴露出的不良問題并找出解決問題的方式時，這時就要盡快修改標準化程序，并讓員工按新的標準操作，形成習慣，不至于同樣的問題再次發生。持續改善

　　形成標準化操作，確定是否還有浪費，找到如何去除浪費的方法，形成一個新的標準化操作，這是一個持續改善的循環。這就像我們一直強調的PDCA循環。只有持續推進、改善，才能鞏固勝利的果實以及不斷達到新的目標，創造新的價值。

　　而持續改善正是精益思想的內涵。

　　尾聲

　　任何東西都有兩面性，我們要做的往往是找出二者矛盾之中的一個平衡點。文章中留給我去思考的還有很多的東西，比如按需生產與勞動率提高之間的矛盾，標準化操作與發揮員工主觀能動性的矛盾等等，管理永遠都是科學與藝術的結合體。

　　公司現在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不僅僅是跟供應商討價還價，不僅僅是降低物品的使用量，更重要的還是減少浪費，疏清流程，通過流程的改善真正實現“cost down”。

　　從這方面說，我們要勇做淘金者!

金礦的讀后感5

　　也許是文化差異，對于外國人的著作，我看得過程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書，我卻認真讀了一遍，對某些方面進行了一些思索，現把這些思索記錄下來，與大家共享。

　　產生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產，我身處其中，協調推進，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現狀進行對照，在對照的過程中，產生碰撞，然后，產生了思考，有了更進一步的認識。

　　一、對人的思索

　　如果沒有員工，企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業也將不會是企業;

　　員工的精神風貌，投入工作的狀態，直接決定著企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長，就是1+1要遠遠大于2;如果離散力占據了主導地位，則易使員工缺乏歸屬感，產生得過且過的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動力，缺乏創新力，對工作本身不會帶來任何有益的地方，管理成本會大大增加，充當滅火隊的管理人員也會大大增加。

　　如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經過思索，對如何留住員工的心，有以下想法：

　　1、以公平利益吸引人

　　企業的薪酬水平決定了企業留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業又如何能留住人才?薪酬的影響，不僅取決于由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒。因此，企業應以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

　　2、給員工搭建一個展示自己的舞臺

　　企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛惜人才，創造一個人盡其才的環境。

　　2.1委之以責，授之以權

　　英國卡德伯里爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長;好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬。”培養員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業人才的培養，他常對工作成就感比較強的

　　年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

　　2.2用人之長，容人之短

　　曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的態度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。

　　3、給普通員工成長的機會

　　現在的就業形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久?況且，培養一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態度、勞動技能、價值觀影響到企業整體的績效水平和企業文化的演變，優秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優秀員工對待，重視每個員工的成長與發展，那么普通員工也能創造出與優秀員工一樣的業績。聯合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發展計劃，并且和其中的15000人談過話，進行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業的.成長。

　　許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養計劃，有助于員工自身素質和就業能力的提高。愛德曼公關公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實施它的全球培訓計劃——興辦愛德曼大學。愛德曼大學為企業高級主管、業務總監、后勤保障人員、新員工和見習生制訂了各自不同的必修課程，并根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專業課程。

　　二、對技術的思索

　　管理，有人說是對人，有人說是對事;有人說是技術，也有人說是藝術;有人說是通過理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢?不是!

　　我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術。

　　管理應根據環境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環境的函數。

　　精益生產的技術體現在哪里?

　　1.技術之一是系統管理，通過系統的觀點來審視整個企業，不斷優化流程，優化整個價值鏈，產生增值。

　　2.技術之二就是IE，通過IE的七大手法，不斷消除過程中的浪費，核心是區分增值何不增值的過程。

　　3.這兩項技術，是精益管理的核心，是實現精益管理的核心內容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。

　　我的理解如下：

　　1.有了積極奮發的員工隊伍，有了恰當的技術方法，這兩大支柱有機結合起來，就能創造奇跡，就能完成不可能任務。

　　2.本書還有其他很多的看點，并不在這里一一累述，另外，如果本書能結合中國企業現狀，結合中國的文化，重新翻譯的話，相信會發揮更大的作用。

金礦的讀后感6

　　《金礦》一書講述了一個臨近破產的公司，如何通過一系列精益管理轉虧為盈的故事。整本書通過故事形式，詳細闡述了作者父親如何進行精益改善、數據圖表分析等。讀完后感覺自己也親身參與了這場改革。

　　作者通過小說形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書中第二章開始，作者就開始對“生產浪費”展開對話，引用豐田公司的七大浪費（生產過量、等待、搬運、走動、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠目前的生產狀況進行了分析。指出想要有效率，就要將產品價值最大化，正如書中所說，要讓客戶感覺你的產品確實值得購買。

　　針對生產過程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時生產體制管理手段，以客戶為導向，以需求為王。只有無效勞動（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產，因此要將人員控制好，才能使多余的生產力同所需要的生產量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本。因此，企業需要將提高效率與降低成本相結合，朝著以少量的人員，只生產需要數量的產品這一方向努力；效率方面，必須從現場每位操作員工以及由他們組織起來的生產線著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。

　　什么是精益管理？說白了就是通過持續改善讓企業以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出更多的價值，為客戶提供新產品和及時服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。

　　回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？

　　精益管理源于精益生產。個人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產，也應回到生產，任何不以現場為基準的管理都是空談。《金礦》中，作者父親說過“工廠是一座金礦，而工廠的一線員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的方案提出過程中，需要我們與現場相結合，與現場操作人員相結合。

　　精益管理注重“以人為本”。對企業來說，員工才是企業真正的財富。正如很多企業起初會去學習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個沒有員工的企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒有輸入、輸出，當然也就沒有任何利潤而言，企業將不再是企業。員工的精神風貌，投入的工作態度直接決定了企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提高企業員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：

　　1.以公平利益吸引人；

　　2.給員工搭建一個展示自己的平臺；

　　3.給普通員工成長的機會；

　　4.對技術的探索；

　　從精益人的角度出發，書中最使我感觸最深的`便是“系統化分析問題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書主人公父親以全面、系統的角度看待分析問題，找出問題原因，再對問題逐個擊破。

　　加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀生存與發展。

　　書中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產管理經驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過《金礦》一書學習，讓我認識與體會到了未來精益管理部的目標框架。書中涉及的價值流、庫存、節拍時間、標準化作業、拉動式生產、看板系統以及均衡生產，也正是我們精益管理部的未來藍圖。

金礦的讀后感7

　　《金礦》一書的第四章節，標題名為“標準化操作”。顧名思義，就是要講各種管理方法，各種改善成果固化下來，形成標準，應用到生產線上就是“標準化作業”。俗話說：“熟能生巧，巧干才快”。標準化的作業正是遵循了這個原則，但是面對多個品種的產品，規格樣式都不一樣，如何能保證每個員工都能熟練的操作同樣一個動作/工序。

　　書中給我們帶來了三個步驟：

　　1.避免工人在生產時采用不同的程序/動作；

　　2.減少變速，消除那些不增值以及擾亂生產程序/動作/節奏的動作；

　　3.形成一個作業順序循環，即我們所說的“標準化操作”。這種單件流成功的秘訣就在于第一步的實現，即避免出現各種不同的操作程序/動作。

　　隨后我們會導入一些精益工具：產品族劃分概念，生產線平準化生產概念，都是為了歸納和總結一些相類似的產品，將之放在一個生產線上進行生產，這時因為他們的.產品結構和工藝過程類似，所以它們的作業動作/程序就非常類似，為避免不同動作/程序的出現打下基礎。

　　隨后我們會導入標準化物料配送和定時定量定點的小箱配送模式，來避免線內員工無必要的走動和搬運浪費，讓他們在作業單元內，形成一個作業循環走動，減少異常動作。

　　書中將5S導入其中：整理、整頓、清掃、清潔、紀律；這個被稱之為小精益，因為它的前三個理念適應于各個生產管理環節。其中的X-Y邏輯理論也給我們一個循環關聯的邏輯理念和辨別異常能力；

　　書中一再強調5S其實也是一個標準化改善的一個循環系統改善工具，利用好這個工具非常重要，所以書中才建議現場管理者都要堅持的將這個工具應用到現場管理工作中，努力做到底，而且要做扎實。

金礦的讀后感8

　　從接觸精益生產開始，先后學習了IE（工業工程）、TPS（豐田生產方式）、UPS（優尼生產方式）等知識，在理論上有了很大提高，但是面對現場問題的多變、復雜程度不一，在開展活動時總會有不知如何著手，處理不好等狀況。這也是自己現場實踐經驗欠缺，視野太小及經驗不足造成。要有所改善，最好的方法莫過于能系統的跟蹤一些案例，理論與實際結合來理解精益，此時我的領導、師傅推薦了一本書《金礦》。

　　《金礦》一書以故事的形式，講述了一個快破產的企業，如何通過一系列的精益管理轉虧為盈的故事。在讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場改革。

　　那么，什么是精益管理？

　　精益管理源于精益生產。說白了就是通過持續的改善，讓企業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。總的.目的是減少浪費、提高利潤。

　　回顧我們公司，一直在堅持推行5S和改善提案活動，其目的不也是為了全員參與減少浪費、提高利潤嗎？這和書中所說的卻是不謀而合。書中講到：不必要的過量生產、不必要的等待、不必要的搬運、不必要的操作、不必要的庫存、不必要的走動、不必要的質量缺失，以上的這些都是浪費的要點，也是沒有增加價值的工作。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要內容，而這本書就是教我們如何操作管理，來消除浪費。

　　書中第3章說到“節拍時間”，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。它的作用就是對生產的調節控制和防止浪費以及分段供應不連續。通過節拍和生產周期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而采取針對性的措施進行調整。

　　還有第7章的“看板系統”，就是目視化管理，一目了然，使大家都能夠看得見，公開化、透明化的原則。管理者和現場人員得以用目視化的方式，將自己的想法、信息流動展現，相互交流，提高效率，減少出錯。

　　最后第10章是“持續改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，達到零缺陷。而我們公司不也正在致力于此嗎？

　　回想今年的改善工作，覺得收獲最大的就是在學習了書中知識時，恰逢焊接線自動化改善項目推進，有幸在公司領導帶領下，對75926/7部品整個生產環節實施改善。結合領導指導、自己的經驗以及書中所學，首先，我們對生產工藝：原料—沖壓—中間庫存—焊接—成品庫—集貨—交付等環節逐個調查，發現不少的浪費；接著，通過現場物流現狀的調查，目標形態、物流圖等的繪制、分析，明確了此部品的瓶頸在焊接環節，然后利用節拍時間測算、停止時間記錄、行走距離測量等，結合數據、圖表解析了各個流程，找出了浪費點，并與保全、技術、計劃、生產部門一起，從部品的入到出各個環節進行改善，優化了工藝：原料—沖壓—焊接單品庫—焊接—（集貨）交付，大大消除了浪費，并且達成班產量及品質、成本目標。

　　以上所學、所講僅只能表達自己很小的一部分所得與收獲，在今后的工作和生活中，要想繼續提升，有所成就，個人認為也要堅持幾點：

　　一、要不斷的學習改進；

　　二、堅持不懈的予以現場執行；

　　三、要有開拓創新的理念；

　　四、有一支志同道合、富有激情的團隊。

　　最后，引用大野耐一老師的一句話：當你開始思考時，能力就可以無限提升。

金礦的讀后感9

　　在外人看來，一個綽號叫斯帕奇的小男孩在學校里的日子應該是難以忍受的。他讀小學時各門功課常常亮紅燈。到了中學，他的物理成績通常都是零分，他成了所在學校有史以來物理成績最糟糕的學生。斯帕奇在拉丁語、代數以及英語等科目上的表現同樣慘不忍睹，體育也不見得好多少。雖然他參加了學校的高爾夫球隊，但在賽季唯一依次重要的比賽中，他輸得干脆利落。即使是在所后為失敗者舉行的安慰賽中，他的表現也是一塌糊涂。在自己的整個成長過程時期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交場合從來就不見他的人影。這并不是說，其他人都不喜歡他或討厭他。事實上是，在人家眼里，他這個人壓根兒就不存在。如果有哪位同學在學校外主動向他問候一聲，他會受寵若驚并感到不已。他跟女孩子約會時會是怎樣的情形，大概只有天曉得。因為斯帕奇出來沒有邀請過哪個女孩子一起出去玩過，他太害羞了，生怕被人拒絕。斯帕奇真是個無可救藥的失敗者。每個認識他的人都知道這一點，他本人也清清楚楚，然而他對自己的表現并并不在乎。從小到大，他只在乎一件事情——畫畫。他深信自己擁有不凡的畫畫才能，并為自己的作品深感自豪。但是，除了他本人以外，他的那些涂鴉之作出來沒有其他人看得上眼。上中學時，他向畢業年刊的編輯提交了幾幅漫畫，但最終一幅也沒被采納。盡管有多次被退稿的痛苦經歷，斯帕奇從未對自己的畫畫才能失去信心，他決心今后成為一名職業的漫畫家。到了中學畢業那年，斯帕奇向當時的沃爾特迪斯尼公司寫了一封自薦信。該公司讓他把自己的漫畫作品寄來看看，同時規定了漫畫的主題。于是，斯帕奇開始為自己的前途奮斗。他投入了巨大的精力與非常多的時間，以一絲不茍的態度完成了許多幅漫畫。然而，漫畫作品寄出后卻如石沉大海，最終迪斯尼公司沒有錄用他——失敗者再一次遭遇了失敗。生活對斯帕奇來說只有黑夜。走投無路之際，他嘗試著用畫筆來描繪自己平淡無奇的人生經歷。他以漫畫語言講述了自己灰暗的童年、不爭氣的青少年時光——一個學業糟糕上午不及格生、一個屢遭退稿的所謂藝術家、一個沒人注意的失敗者。他的畫也融入了自己多年來對畫畫的執著追求和對生活的真實體驗。連他自己都沒想到，他塑造的漫畫角色一炮走紅，連環漫畫《花生》很快就風靡全世界。從他的畫筆下走出了一個名叫查理﹒布郎的小男孩，這也是一名失敗者：他的風箏從來就沒有飛起來過，他也從來沒踢好過一場足球，他的朋友一向叫他“木頭腦袋”。熟悉小男孩斯帕奇的人都知道，這正是漫畫作者本人——日后成為大名鼎鼎漫畫家的斯帕奇﹒舒爾茨——早年平庸生活的`真實寫照。斯帕奇﹒舒爾茨——一個在漫畫界聞名于世的名字。他的早年是平庸的，可是他卻給我們創作了許多不朽的漫畫作品。他創作的作品不僅在大受日本漫畫迷的歡迎，而且在世界漫畫界椰油很大的影響。當我們現在欣賞這位大名鼎鼎漫畫家的作品時，可別忘了他是怎樣一步一步走過來而成名的。一個人一生是否成材，不能光看他作出了多少偉大的業績，人能有所成就，關鍵是看他個人的主觀努力。就象斯帕奇，在他早年的成長過程中，他遭受了許多的失敗和挫折，就象文章中所說的“斯帕奇真是個無可救藥的失敗者”，換作別人，許多人都會選擇退縮，選擇屈服于現實。可是斯帕奇并沒有這樣做，他的精神始終沒有被擊退。在他遭遇了那么多的失敗和挫折后，他的意志始終沒有衰退；在他身心俱乏的時候，他對漫畫創作仍然懷著強烈的熱情。最后，他勝利了，至少他在精神上是一個強者。于是在人生的道路上他便是成功者。雖然斯帕奇早年屢次遭受失敗，但早年的逆境所帶給他的苦楚，絲毫也影響不了他對漫畫創作的急切心情，恰恰相反，這反而成了他漫畫創作的動力和支柱。羞辱、困苦天天折磨著斯帕奇，但他卻用他自己創作的漫畫喚醒了他矢志不移的崇高的理想。但愿斯帕奇這種不屈不撓、勇往直前的成功者的精神，象雨后天空出現的彩虹一樣，永遠綻放出美麗的色彩，把更多的人吸引到這樣的精神規范中來。

金礦的讀后感10

　　《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。

　　培養一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質保部的一名質管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質保部的人員，我們一定要去現場，現場才能反映產品的根本問題所在，現場才能讓我最現實的去感受產品。正如當顧客對產品質量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現場進行模擬的情景再現，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現場的操作工，因為他們每天都在和產品打交道，是對產品最了解的人，最有發言權的人。

　　書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的`灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發現的首要問題就是產線的工人過于謹慎，將很多合格的產品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產線員工對質量的要求總是比質保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現場的產線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產線員工，避免不必要的浪費。

　　書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進行判定的時候，應該讓產線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產線員工的意見。并且通過提倡改善，激發每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。

　　運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創新，而進一步地，創新又會為客戶創造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領下不斷創新挑戰，最終達到精益生產。

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