薪酬調查報告

時間：2022-12-08 10:52:34 調查報告

薪酬調查報告

　　隨著個人素質的提升，報告使用的次數愈發(fā)增長，報告具有成文事后性的特點。那么一般報告是怎么寫的呢？下面是小編幫大家整理的薪酬調查報告，希望對大家有所幫助。

薪酬調查報告

薪酬調查報告1

　　一、報告簡要

　　在薪酬行情越來越市場化，透明化的今天，一個企業(yè)的薪酬組成及其薪酬的高低大大決定一個企業(yè)是否能招到人才，留住人才關鍵所在！

　　如何使良好的薪酬福利政策成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的驅動力？是當下每一個企業(yè)管理者和HR所要思索的問題。所以這次我們對公司員工以及當下銅陵部分中型企業(yè)的薪酬調查，進而對我們內部薪酬體系進行分析，對外部薪酬進行比較，發(fā)現當前薪酬體系優(yōu)缺點，對優(yōu)秀的進行保留，對不足的加以改善，并根據實際情況提出當前合適的薪酬方案，完善薪資體系，使其更適合公司的發(fā)展，可以最大的激勵員工，吸引優(yōu)秀人才，推動企業(yè)的發(fā)展。

　　二、調查報告的內容

　　（一）、調查對象

　　本次薪酬是對公司各部門的薪酬進行及其他一些企業(yè)薪酬的調查，接下來就是對公司薪酬組成和其他公司薪酬比較及公司當下薪酬體系的分析。（二）、薪酬的構成

　　通過調查，我們對公司當前薪酬結構有了進一步了解，組成部分如下

　　1、基本現金收入：公司根據員工所承擔的責任給予的報酬基本工資

　　2、變動現金收入：公司根據員工短期的工作效果給予的現金獎勵績效工資其他貨幣性獎勵

　　3、福利保障：指公司根據公家相關法力給員工提供的福利保障五險及公積金

　　4、其他：公司給員工提供各種活動或補貼

　　三、綜合分析

　　從調查結果看，我們公司薪酬結構相對合理，但也存在著一些不足之處。我們可以看出公司人員平均薪資和銅陵其他一些制造型企業(yè)相比處于中等偏下水平。在基本薪資收入上和其他企業(yè)相比，薪資較低，缺乏競爭力。在企業(yè)福利上我們公司和其他企業(yè)相比較沒有優(yōu)勢可言。列如，

　　1、在給予員工繳納五險的條件上，時間太長，銅陵的大部分企業(yè)都為三個月，少數為半年。

　　2、在結假日安排上，部分節(jié)假日放假算入一月四天休假中，并沒有做到節(jié)假日休息的福利待遇，這個會讓員工在入職后發(fā)現與入職前介紹不符，給員工造成一個先入為主的.不好印象，對員工后期的留職有一定影響。3、在月休假和上下班時間也是安排的存在問題。公司的月休假總共四天，休假模式為二周休息一二天，簡單看二天是給員工大的休息空間，但是因為公司這個休假模式可能會導致員工連續(xù)上班超過15天以上出現，這樣連續(xù)作業(yè)會讓員工身心產生疲憊，從而導致工作上問題的出現幾率增大，進而影響公司部分程序的運作，大大增加公司生產成本。且早上7.30上班的時間點會導致員工的工作疲勞癥的快速觸發(fā)，大大影響員工的工作效率。

　　4、食宿補貼上，在調查的企業(yè)中大部分不提供住宿，但這些企業(yè)對員工每月有一定的交通補助且部分企業(yè)提供班車福利，同時免費提供工作餐或者有餐費補貼。同樣少數提供食宿的企業(yè)基本都做到包吃包住，對上下班回家的員工給予一定的交通補助。

　　在看我們企業(yè)給員工提供的食宿條件上，不包吃，員工每月需繳納300元左右的餐費和100元左右的宿舍費用。相對于我們所調查企業(yè)簡直沒有任何優(yōu)勢可言。

　　結合上述，我們不難發(fā)現x年離職人員大部分員工的任職時間都在一年之內和二年以上，且離職率較高。任職在一年以內離職大大反應公司的在對員工薪酬組成這一塊的問題。如基本現金收入低，福利待遇不規(guī)范，食宿無補貼而且可變動收入不高。而兩年以上離職的員工大部分覺得薪資可提升空間較小，不能滿足自己生活需求。這些都導致了公司目前招人難，留人難。四、解決建議方案1、根據行業(yè)薪酬水平適當提高普通員工的基本工資水平，增加可變動性收入，提升己公司薪酬的外部競爭性，吸引優(yōu)秀人才。

　　2、合理安排員工休假放假時間和增加員工福利。建議將下半年的休假時間從新安排，將二周一休調整為一周一休。盡量避免連續(xù)上班超過12天以上情況出現。且法定節(jié)假日需嚴格按國家規(guī)定執(zhí)行

　　3、在食宿方面，建議取消餐費和住宿費，只收取水電費。對于不住宿的員工提供適當的交通補助。

　　4、將員工的一年以后繳納五險改為半年。將上班的時間改為：

　　夏令時:早上上班為8.00中午下班12.00下班時間17.30中午休息至13.00

　　冬令時:早上上班為8.00中午下班12.00下班時間17點中午休息至12.30五、總結

　　通過此次的薪酬調查研究，我們發(fā)現公司的薪酬體系還存在不少問題，進而希望公司對產生的問題進行分析，對我們所提出的建議進行考慮。因為只有員工待遇有保證，他們工作效率就會有保證。從而引起一系列的良性循環(huán)，對于企業(yè)經營來說，規(guī)范標準化的經營局面可以得到保證，企業(yè)的經營風險自然可以得到降低和控制。

　　科學合理的薪酬體系是企業(yè)發(fā)展的驅動力，設計一套科學合理的薪酬體系的意義不只是能降低企業(yè)的成本，最為重要的是能夠激勵企業(yè)的員工，吸引外部優(yōu)秀人才，留住內部人才，為企業(yè)創(chuàng)造了無數無形和有形的財富。

薪酬調查報告2

　　　摘要

　　近年來，薪酬設計與管理已經成為人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一。薪酬以及與之相關的收入分配問題在國民經濟生活中占重要地位，它既是勞動者獲得個人收入的重要來源，又是企業(yè)成本價格的主要組成部分。在生產發(fā)展和社會財富增長的基礎上，制定合理的薪酬分配制度，協(xié)調各類勞動者的薪酬關系，對于調動勞動者的生產積極性，提高企業(yè)經濟效益，不斷滿足員工日益增加的物質文化需要是事關重要的。

　　引言

　　薪酬制度是人力資源管理中最重要的模塊之一，它是影響員工工作積極性的關鍵因素。薪酬制度既要考慮員工的需要也要顧及企業(yè)的利益。既要使得員工在對薪酬的理解后，有足夠的積極性投入工作，又讓員工在工作崗位上發(fā)揮出最大的效用，給公司帶來利潤。然而很多優(yōu)秀員工的流失原因是自己所得到的和付出的不成正比，抱怨薪酬不公平，對公司的薪酬制度存在一定意見。

　　調研背景：

　　隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的存在形式也復雜多變，企業(yè)的薪酬制度也不再是簡單的計時工資制或計件工資制就可以滿足員工的要求。薪酬制度的'設計要考慮對內公平，對外具有競爭力。然而，由于企業(yè)自身資源條件的限制，同時為了企業(yè)利益最大化，現行薪酬制度存在很多問題。

　　調研目的：

　　本次調研目的是通過了解公司現有薪酬體系狀況，并進行有效的工資制度和福利制度的設計，以推動公司戰(zhàn)略目標的實現。

　　調查方法：

　　本調查主要是通過設計問卷進行調查。

　　調查內容：

　　個人的薪酬有哪些部分構成，對企業(yè)薪酬制度的滿意度，個人評價自己薪酬水平，公司薪酬制度存在哪些問題，并提出自己的觀點。

　　一、公司的概況

　　（一）公司簡介

　　北京公司主要涉及酒店管理、航空票務、廣告代理、航站樓計時休息酒店和旅行社等領域。公司資產包括首都機場3號航站樓內的計時酒店和訂房及旅游咨詢服務中心、設在首都機場航站樓及市內多家酒店的票務中心現已發(fā)展成為擁有較高美譽度的綜合性機場特色商旅管理公司。

　　（二）組織結構

　　公司采用直線——參謀型組織結構，管理層級少，效率高。

　　職級分為：員工、領班、主管、經理及公司領導。（見附件一：組織結構圖）部門設置：二線部門：綜合辦公室；財務部。

　　一線部門：訂房服務中心；市場營銷部；旅游業(yè)務部；廣告媒體部。

　　二、調查報告統(tǒng)計分析

　　薪酬調查問卷主要是設計問卷，收集問卷，并對問卷進行統(tǒng)計分析。根據分析的結果發(fā)現問題、

　　提出問題、分析問題，并提出相應對策。通過問卷收集統(tǒng)計，反映出大部分員工對企業(yè)的薪酬制度是持不滿意態(tài)度的，并且認為個人的價值沒有得到充分的體現，主要是薪酬方面。1、崗位級別與薪酬水平情況

　　基層員工工資水平較低，大部分員工與北京最低工資標準相差不大，領班及主管工資標準低于行業(yè)水平，只有經理級工資標準較符合當前水平。

　　專科學歷及以下對于薪酬制度滿意度較高，主要因為一部分員工工資實行計件制，其它工資內容占的比例較少，因此產生的爭議較少。

　　企業(yè)的產品是通過基層員工傳遞給顧客的，員工的滿意是贏得顧客滿意的基石，贏得了顧客就贏得了市場，企業(yè)才能得到真正的利潤。

　　三、公司薪酬管理體系

　　隨著我國經濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的最佳方法。

　　薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內部崗位間具有一定的公平性，對于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強的激勵作用。

　　（一）薪酬的形式

　　薪酬采用結構工資制，主要包括：崗位工資、績效工資、其它福利（保留單元、加班工資、防暑費、兩費、誤餐費）。公司采用跟隨型薪酬策略。（見附件二：崗位績效工資序列表）

　　1、崗位工資

　　x年公司崗位工資參照整個首都機場地區(qū)職工平均生活水平、北京市最低生活標準不低于730元以及同行業(yè)同類工作的工資水平確定。

　　公司各職級崗位工資情況一覽表：

　　2、績效工資

　　績效工資是以公司戰(zhàn)略為導向，通過個人收益與公司效益掛鉤，按照工作業(yè)績，進行月度考核核算。

　　（1）績效考核辦法

　　公司級月度績效考核以部門整體考核為主。月度績效考核以平衡計分卡思想為指導，采用關鍵績效指標考核法，根據部門特點設置不同的指標與權重。

　　（2）績效工資核算方法①部門績效工資

　　部門績效工資應發(fā)數=部門績效工資基數Ⅹ部門績效考核分數+/-額外獎勵/扣款部門績效工資基數是指考核范圍內人員當月出勤日績效工資標準數之和。②員工個人績效工資

　　個人當月應發(fā)績效=個人績效基數*當月部門整體考核分數個人當月實發(fā)績效=個人當月應發(fā)績效*當月個人績效考核分數3、其它福利內容

　　包括保留單元、加班工資、防暑費、兩費、誤餐費。

　　節(jié)假日加班按照國家規(guī)定計算；防暑費：防暑降溫費用分為兩檔，一檔為室內工作人員，標準為1200元；二檔為室外工作人員，標準為1400元；物業(yè)取暖補貼：勞務派遣員工按照200元/月；公司所有員工餐費：每人每月300元

　　（二）薪酬體系的內容

　　1、崗位工資與績效工資的比例員工及領班級：崗位工資：績效工資=5:5主管級：崗位工資：績效工資=4.5:5.5經理級：崗位工資：績效工資=4:62、各職級工資標準（1）部門經理級工資標準：

　　①部門經理一：為生產部門經理，訂房服務中心經理、廣告媒

　　體部經理、市場營銷部經理、旅游業(yè)務部經理；最低一檔月工資標準為6500元。②部門經理二：為保障部門經理，綜合辦公室經理、財務部經理；最低一檔月工資標準為6110元。（2）主管級工資標準

　　①主管一：訂房服務中心前臺主管、綜合辦公室綜合保障主管、

　　財務部總賬主管、財務部旅行社業(yè)務主管、市場營銷部銷售主管、旅游業(yè)務部票務主管、旅游業(yè)務部計調主管；最低一檔月工資標準為3680元。

　　②主管二：綜合辦公室人事主管、綜合辦公室行政文秘；最低一檔月工資標準為3300元。（3）領班級工資標準

　　①領班一：訂房服務中心前臺領班、市場營銷部銷售代表；最低一檔月工資標準為2680元。②領班二：訂房服務中心網絡管理員、財務部出納、廣告媒體部銷售代表、旅游業(yè)務部票務領班；最低一檔月工資標準為2440元。（4）員工級工資標準

　　①員工一：訂房服務中心前臺接待員、財務部審核員、市場營銷售部銷售業(yè)務員、旅游業(yè)務部計調員；最低一檔月工資標準為20xx元。

　　②員工二：旅游業(yè)務部票務員：最低一檔月工資標準為1840元。3、其它貨幣性薪酬

　　①先進獎勵：季度服務標兵50元/人，年度優(yōu)秀個人300元/人。

　　②績效獎：開拓新業(yè)務，獎勵業(yè)務收入的10%。月績效排名前三的員工，獎勵績效50-200元/人。4、非貨幣性薪酬①組織員工業(yè)余體育活動。②旅游獎勵。③外出培訓。

　　四、薪酬調整原則

　　（一）影響薪酬戰(zhàn)略的因素

　　1.企業(yè)文化與價值觀：公司的經營狀況、薪酬制度、公司文化及人才價值觀

　　2.社會環(huán)境和經濟形式：勞動力市場供求關系；地區(qū)的生活指數，員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用；

　　3.來自競爭對手的壓力

　　4.員工對薪酬制度的期望：員工在工作中得到的薪酬，不但

　　是其生存、享受和發(fā)展的主要來源，也是生活富足、家庭幸福的一個重要標志。

　　5.薪酬在整個HRM中的地位和作用

　　（二）增資原則

　　公司每三年對一線員工進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鉤、一注重”：增資與消費指數增長掛鉤、與承擔職責掛鉤、與從事業(yè)務掛鉤、與本公司工齡掛鉤，并注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

　　五、薪酬體系中存在的問題

　　1、企業(yè)的薪酬制度不完善、薪酬管理制度隨意化

　　人力資源管理工作人員對現代薪酬管理技術相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識，從長遠看，企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，不適應企業(yè)在不同經營階段的具體情況。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應，薪酬標準、發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。

　　2、企業(yè)薪酬內部缺乏公平性

　　企業(yè)往往注意到薪酬管理中的同級橫向公平和不同級別的縱向公平，卻忽視薪酬等級、標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設計。其次，發(fā)放程序不透明。對于通過怎樣的途徑實現這種對等，不夠重視。

　　3、薪酬設計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)并且缺乏晉升性

　　企業(yè)越來越意識到酬設計事關人才的保留和吸引。但是，卻很少企業(yè)將薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

　　略有機結合起來。薪酬晉升渠道不暢，員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工工作的積極性，不利于個人職業(yè)生涯規(guī)劃從而致使員工缺乏工作動力。

　　六、改進措施

　　建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系：寬帶薪酬。多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的行程，同時讓人力資源專業(yè)人員更好的處理其核心工作。其次企業(yè)也要有健全的人力部門并不斷完善其職能。

　　不斷完善薪酬制度，使組織成員隨公司的成長及對公司的貢獻能獲得公平合理的職位升遷，使每一個正直卓越的成員都有公平發(fā)展的。同時，建立員工培訓的激勵機制，以提高員工的積極性，充分挖掘員工潛能，為企業(yè)多做貢獻。在完善薪酬體系時考慮員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工看到遠景，幫助員工開發(fā)技能，使員工有明確發(fā)展方向。

　　確保薪酬制度與操作的程序公平與透明，薪酬制度的額公平與否直接關系到薪酬制度所產生的激勵作用，直接影響企業(yè)績效目標的實現。

　　七、結束語

　　隨著我國經濟不斷融入世界經濟體系，國有企業(yè)遇到越來越多的新問題，如何突破自身的各種局限來提升企業(yè)檔次，是國有企業(yè)面臨的轉折點。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是薪酬管理，對引進和留住人才起著重大作用。因此，一套公平合理并具有激勵性的薪酬體系，能夠留住和用好人才，這是擺在企業(yè)管理者面前一個刻不容緩的問題。

薪酬調查報告3

　　調查目的：無論是對企業(yè)還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題，同時，薪酬也是現代企業(yè)不可缺少的競爭手段和激勵手段。企業(yè)薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業(yè)生產經營等日常活動，進而會影響到企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現。所以，如何設定好公司的薪酬制度也是一個公司成功的秘訣之一。

　　調查時間：

　　調查地點：

　　調查方式：網上搜集資料，訪談法

　　一、X有限公司基本情況

　　X有限公司創(chuàng)建于1994年，原名X有限公司，是由原華為公司兩個技術人員靠70萬資金加技術創(chuàng)立的公司。20xx年發(fā)展為X集團，下設信通、通信、無線、星格科技、掌上世紀等六家公司。以發(fā)展通信產業(yè)為核心業(yè)務，專業(yè)致力于為通信行業(yè)客戶提供關鍵業(yè)務流程的應用開發(fā)、系統(tǒng)集成、客戶服務等整體解決方案，自助研發(fā)的解決方案已覆蓋從2G領域到3G時代，橫跨GSM/CDMA/PHS/TD-SCDMA多種制式的電信增值業(yè)務、無線產品、運營支撐業(yè)務、寬帶數據業(yè)務。

　　總部設在北京，上海、廣東成立分公司，國內30個省市設立分支機構的高新技術企業(yè)。20xx年11月，在新加坡主板市場首次公開發(fā)行股票，成為首家在新加坡主板上市的中國電信軟件產品

　　提供商，成為中國高科技企業(yè)赴海外上市的優(yōu)秀代表之一。

　　二、X有限公司薪酬制度制定的基本原則

　　（一）公平原則

　　公平原則是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態(tài)調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異。

　　（二）競爭原則

　　競爭原則是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招聘到并留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。具體企業(yè)要制定什么樣的薪酬制度，要視企業(yè)的具體情況而定。一般來說，企業(yè)對于關鍵人才的薪酬標準要高于市場行情。

　　（三）激勵原則

　　激勵原則是根據員工的能力和貢獻的大小，根據企業(yè)內部各類職務的不同，企業(yè)的標準要適當的拉開距離，防止“大鍋飯”之類的絕對平均化，充分利用薪酬的激勵效果，調動員工的積極性。薪酬的設計不僅要體現公平，更重要的是也要考慮激勵性。薪酬的本質就在于激勵員工，不管是內部薪酬，還是外部薪酬都要能夠起到激勵員工的作用，通過制定與員工績效掛鉤的薪酬，加強對員工的人文關懷，提高薪酬的激勵性。

　　三、X有限公司薪酬制度中存在的問題

　　因X有限公司近幾年主要精力放在擴大發(fā)展方面，在績效考核上不夠重視，績效考核制定和操作時存在著諸多問題，

　　故導致績效考核效果不佳。我認為最主要存在以下問題，現分析如下：

　　（一）對績效考核的定位模糊

　　X有限公司員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么，達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心里上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

　　（二）考核制度不合理

　　X有限公司現行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。考核內容以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核內容的不同對績效考核進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。考核標準在制定中也存在著很多的問題。主要是：考核標準設定的不合理、考核標準太籠統(tǒng)，不明確、考核標準的可衡量性太差。

　　（三）考核使用的方法過于單一

　　在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核級評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大的程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還使得上下級關系的緊張。

　　四、優(yōu)化X有限公司薪酬制度的思考

　　薪酬管理作為激勵員工的最有效手段之一，它可以增強企業(yè)員工

　　對工作的積極性。所以，加強有效的績效考核機制，使其能有效的發(fā)揮激勵作用。所以，針對X有限公司薪酬制度所存在的問題我認為應采取以下對策：

　　（一）績效考核的定位要明確

　　首先，要明確的是為什么要績效考核。實際上，通過實施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設，建立起“制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。

　　（二）制定合理有效的`考核制度

　　針對績效標準的不完備、不科學問題，X公司應該加強績效考核指標方面的設計。針對于不同工作崗位上的人員應該具體設計考核指標，確保績效考核的指標設計是有效的，以防績效考核形同虛設，完全起不到應有的作用。X公司應該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應

　　該具備相應的知識，不能只是憑空評價，導致績效考核流于形式。X公司應該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務，認為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，X有限公司應該在建立有效考核制度的基礎上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業(yè)付出的同時有相應的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。

　　這樣能夠有效促進員工的積極性，為公司的發(fā)展做好準備。加強管理者對于績效考核的認識與了解。X公司必須要明確績效考核的責任。績效考核人員的責任與要承擔的義務是分不開的。有效的績效考核能夠給企業(yè)帶來巨大的經濟利益。企業(yè)內所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業(yè)每個人付出的努力卻是隱形的。在X公司，高層管理者應當根據企業(yè)的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協(xié)商將組織目標進行分解，轉變成為部門目標和個人目標，管理人員根據目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經確立，就要定期檢查進度，直至預期目標在規(guī)定期限內完成。在約定的時間內，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結果，考核目標在多大程度上得以實現，并制定下一個考核期的工作目標。

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