員工離職率分析報告

員工離職率分析報告

　　隨著人們自身素質提升，報告與我們愈發關系密切，報告具有成文事后性的特點。你所見過的報告是什么樣的呢？以下是小編為大家收集的員工離職率分析報告，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

員工離職率分析報告1

　　一、離職率統計及范圍

　　（一）適用范圍

　　公司所有職能部門。

　　（二）分析目的

　　1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

　　2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

　　（三）數據來源及計算方法

　　1、分析數據來源

　　本分析報告涉及的離職數據均來自于公司20xx年員工離職報表。

　　2、計算方法

　　年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%

　　二、離職數據分析

　　為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。

　　（一）年度離職率（總體離職率）

　　20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%

　　從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

　　公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，占總體離職率15%從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：

　　1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。

　　2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。

　　3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。

　　4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。

　　（二）各崗位所占年度離職率

　　根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。

　　公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

　　（三）職能人員及員工的離職率

　　為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體數據見下圖：

　　從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產管理人員的離職總人數為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。

　　三、員工離職因素分析

　　根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的`主要因素有以下四個方面：

　　（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，

　　1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。

　　2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。

　　3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。

　　（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。

　　（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。

　　（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

　　四、建議

　　結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

　　（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：

　　1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。

　　2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

　　3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。

　　（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：

　　1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。

　　2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。

　　3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。

　　（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：

　　1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。

　　2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

　　3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

員工離職率分析報告2

　　一、 總則

　　（一）適用范圍

　　公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。

　　（二）分析目的

　　1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

　　2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

　　（三）數據來源及計算方法

　　1、分析數據來源

　　本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

　　2、計算方法

　　員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數x100%，其中，（月）年度在崗人數=（月）年初人數+（月）年度內累計入職人數

　　二、 離職數據分析

　　為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

　　（一）年度離職率（總體離職率）

　　20##年度總體離職率=48人/（58人+75人）x100%=36.09%

　　從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍，且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

　　（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

　　從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

　　同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。

　　第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

　　（三）各崗位序列離職率

　　根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

　　從上圖顯示的數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的`總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

　　（四）各職務等級的離職率

　　為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數據見下圖：

　　從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20##年度總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

　　三、 員工離職因素分析

　　根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

　　（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

　　（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

　　（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

　　（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

　　四、建議

　　結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

　　（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

　　（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

　　五、結論

　　一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

員工離職率分析報告3

　　一、公司3月份人員基本情況

　　總公司、大區、店面月末在冊總人數：xxx人。其中，新入職xx人，離職xx人。

　　二、3月份離職率與原因分析、改進建議

　　（一）離職率

　　1、3月份總部及大區總體離職率：2.9%

　　3月期初在冊人數為xx人，期末為xx人，公司總部及大區總體離職率為：離職人數/（（期初人數+期末人數）/2）=2.9%

　　3月份店面總體離職率：3.3%

　　3月期初在冊人數為xx人，期末為xx人，店面總體離職率為：離職人數/（（期初人數+期末人數）/2）x100%=3.3%

　　公司3月份整體離職率：3.1%

　　2、3月份離職率整體分析

　　根據公司實際情況，不便冗述

　　3、4月份離職預警

　　1）目前正好進入“金三銀四”的跳槽旺季，很多員工在此期間尋找工作機會，各部門需要關注在公司工作2年左右，積累了一定工作經驗的員工，這部分員工對自己的職業生涯有了比較穩妥的規劃，除了看重薪酬，更看重優秀的工作平臺；

　　2）3月份離職率的提升會引發連鎖反應，部門領導應該做好離職員工管理，以免因離職員工的處理不當影響在職員工的工作情緒。

（二）離職原因分析

　　1、概況描述

　　本月度xx位離職員工中，主動離職96%，試用期內不合格率4%。其中：試用期內主動離職**人，占據試用期離職率的95%。

　　1年以上司齡xx人，占34%，3年以上司齡xx人，占2%。關鍵崗位流失xx人，占2%，主管級別xx人，占11%。

　　2、分析及建議：

　　根據上圖顯示：

　　1）38%的人因個人原因離職。很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，主要集中在：工作與個人生活的不平衡、健康原因、家庭責任、進修計劃、自己創業、配偶或家人工作地發生變化、上下班交通耗時，就此提出以下建議：

　　A、把握松弛適度的工作節奏。

　　雖然人的潛力是無限的，但是部門領導在挖掘員工潛在能力的同時，也要把握好工作節奏。公司很多部門有定期的周期性工作，導致部分員工在休息日需要堅持工作，離職員工有4人在入職之初，是認可可以接受加班及較大工作強度，但是長期的`較大加班強度，并且加班與休息的不對等會讓很多員工產生心理波動。建議部門領導對加班進行有效地把控，控制加班時間，同時多關心員工加班期間的心理波動，合理的安排加班與休息。

　　B、感化潛在的離職員工。

　　部分員工在選擇離職時實屬家庭對本人的需求超過了工作需求，特別是獨生子女選擇回老家發展，生育后女員工選擇回家照顧小孩均為無奈之舉。人事部雖然每月也做離職員工回訪，給予離職員工關懷，但是仍然建議部門直屬領導也把離職員工當成公司的潛在資源，這樣可以傳播公司關懷文化，必定這部分員工最信任的還是直屬領導。關懷離職員工處理得當，離職員工待家庭穩定后重返公司，對雙方也會很有利，必定這些人對公司文化的認同和認可是空降部隊所沒有的，而這部分員工重返公司，對公司的貢獻也會是更具價值的。目前公司二次入職的員工都成為了公司的中堅力量，可以借鑒。

　　2）36%的人因職業發展原因離職，15%為能力與成長發展的原因。主要集中在缺少職業發展與晉升機會，工作與職業目標不符，缺少提高技能的機會，缺少培訓機會，缺乏挑戰性，這部分離職員工屬于尚可控制范圍之內。

A、關注關鍵崗位在職的原因。

　　我們在探索離職員工離職原因時，也建議部門應關注在職員工目前在崗的工作動力和緣由，從而吸取有利經驗。目前公司3+員工182人，占全體員工總數的21%，這部分員工依然在現有工作崗位上努力主要原因有三：事業激勵、感情激勵、薪酬激勵。留人比挖人容易，必定多數員工傾向于選擇呆在熟悉的環境里，而不是經歷不可預見的改變。建議部門多為員工提供工作增值的機會。

　　B、為有能力的員工提供晉級機會，為有潛力的員工提供內部學習機會。

　　我們建議部門給予員工一定的事業支持，要讓員工看到發展空間，不一定非要晉級才能安撫員工，可以通過內部調崗，給員工提供內部學習的機會。

　　C、通過感情激勵留人。

　　部門領導通過與員工工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足人才。讓下屬充分感受到組織的溫馨和領導的人格魅力，人才一般是不會輕易離去的。

　　D、薪酬留人。

　　根據人事部了解的員工離職原因中，員工一般不是因為一種原因離職，而是一些累加的原因，其中或多或少都包括對現有薪酬的不滿意。建議部門領導根據公司績效考核的指導，對員工予以薪酬方面的支持。員工離職成本、招聘新人補缺的成本都會給公司帶來較大的損失，而且就現有市場同崗位薪酬來講，一般情況下，崗位補缺的薪酬都會高于離職員工的工資。

　　總結：控制員工流失率是公司配合戰略發展的工作目標。

　　公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發展階段所需要的專業人才；三是可有可無的可替代性人才。

　　控制員工流失率其實不是單純的依靠公司，而是依靠市場行情動態來進行調整。我們不是要控制水的流出，而是要控制水的流向和速度。

　　最終我們要實現的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰略需求。

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